ثمانية عناصر رئيسية لبناء استراتيجية ادارة المواهب | المقالة الرابعة من سلسلة مقالات ادارة المواهب | الجزء الأول

راوية

تناولت في المقالة السابقة مبادئ واتجاهات ادارة المواهب التي يجب ان ينتج عنها استراتيجيات لإدارة المواهب بشكل فعال، هنا نتحدث عن هذه الإستراتيجيات بشكل أكبر وأعمق.

يقول الكاتبان ” لوري ودانييل ” بأن المدراء مولعون بمقولة أن:” مواردنا البشرية هي ثروتنا الأكثر أهمية “، في حين أن الكثير من المسئولين يعتبرون ويتعاملون مع الموارد البشرية كتكاليف! … هذا خطير لأنه بالنسبة للكثير من المنظمات، الموارد البشرية هي المورد الوحيد للميزة التنافسية على المدى البعيد، فالمنظمات التي لا تستثمر في مواردها البشرية تخاطر بوجودها بل بنجاحها .ولذلك يتوجب على المنظمات إتباع الإستراتيجيات المهمة في استقطاب واختيار وتنمية واستبقاء المواهب لصالحها، لذلك يجب ان يستند العمل الفعال مع الناس الموهوبين على إستراتيجية إدارة المواهب المستمدة من إستراتيجية المنظمة، حيث تحاول إستراتيجية إدارة المواهب ضمان أن الأشخاص الموهوبين الموجودين، المؤهلين، والملتزمين يساهمون في تحقيق الاحتياجات الحالية والمستقبلية للمنظمة، ويسمى هذا الإجراء بصندوق المواهب “Pool Talent .”

سيناقش هذا المقال العناصر الرئيسية لاستراتيجية إدارة المواهب في المنظمات، وهي 8 عناصر على النحو الآتي:

تخطيط القوى العاملة، الاستقطاب والتوظيف، التوطين، إدارة الأداء، التدريب والتطوير، التعاقب الوظيفي، المزايا والتعويضات، وأخيرا الاحتفاظ.

Picture1

سنتناول في هذا المقال الثلاث استراتيجيات الأولى وهم: تخطيط القوى العاملة والاستقطاب والتوظيف والتوطين. وسنستكمل البقية في المقال التالي بإذن الله.

أولاً: تخطيط القوى العاملة Workforce planning

ويقصد بذلك مراعاة إنشاء خطط القوى العاملة، مع تكامل خطط العمل، وانشاء خطط التوظيف والجذب، وتخصيص ميزانيات التعويضات. ولا يتم ذلك إلا عن طريق تحديد مدى احتياج المنظمة للمواهب، ووضع الأهداف بوضوح. وعن طريق ربط استراتيجية المنظمة بنوع وطبيعة المواهب الوظيفية المتوفرة بالشركة. وهذا يعني تقدير فجوة المواهب بين ما تمتلكه الشركة من مواهب وما تتطلبه الخطة الاستراتيجية منها، ثم العمل على سد هذه الفجوة من خلال التعيينات الجديدة أو شراء المواهب من المنافسين.

ثانياً: الاستقطاب والتوظيف Recruiting and staffing

وهي عملية متكاملة يتم خلالها اختيار وتوظيف المواهب، ويعتبر قراراً تنجح على أساسه المشروعات أو تفشل، وتخفق معظم الشركات في اختيار المواهب الصحيحة منذ البداية مما يكلفها ثمناً باهظا في المستقبل. تركز عملية التوظيف على طرق الفحص المستخدمة لغربلة وانتقاء عدد قليل من المرشحين الأقوياء من أعداد كبيرة من المتقدمين بسرعة وكفاءة. وفي هذا السياق يمكنك السؤال عن التقييمات السيكومترية المتاحة لدى (مهر) والتي تساعد بقوة في عمليات الأنتقاء والغربلة للمتقدين للوظائف.

mohr ad

وهناك ثلاث خطوات لعملية جذب واختيار المواهب العاملة للمنظمات والشركات:

الخطوة الأولى: تحديد المواهب المطلوبة 

يأتي الوصف الوظيفي كمرجعية فاعلة في قياس ملائمة المتقدمين للوظيفة. الوصف الوظيفي لا يتضمن فقط المهام والمسئوليات والمعرفة المهنية، وإنما أيضا السمات الشخصية للمتقدمين ومهاراتهم والقدرة على الإنجاز. عندما تقلل من أهمية القدرة على الإنجاز فإنك تفتح مجالا أمام اختيار أصحاب الوساطة أو من يميلون إلى الطاعة والإذعان ليس الابتكار والإنجاز.

الخطوة الثانية:الاختيار 

يجب أن تتضمن عملية اختيار الموظفين الجدد إجراء مناقشة بين المرشح للوظيفة وصاحب العمل يسمح فيها لكل طرف بتوجيه ما يحلو له من أسئلة بحرية، أهم ما يميز عملية الاختيار الناجح هو تكوين فكرة عميقة عن حياة الشخص محل الاختيار وتاريخه المهني، وأي شيء آخر.

ولا يرحب المرشحين العاديين أو غير الأكفاء بالأسئلة التي تتعلق بتاريخهم المهني بعكس الناجحين والموهوبين والمنجزين، ويعد هذا الأسلوب الأكثر نجاحاً لتجنب الإستعانة بأشخاص ضعاف الكفاءة.

الخطوة الثالثة: الانتقاء أو الغربلة

 ثمة اعتقاد شائع بأن تعيين أفضل الأشخاص يضمن للشركة الحصول على أفضل النتائج، ولكن هذه القاعدة لا تسري بالضرورة في كل الأحوال. ولذلك يتحتم على المديرين سؤال أعضاء فريق العمل للتأكد مما إذا كان كل منهم يشعر بأنه في المكان المناسب ولديه الحافز للإنجاز أم لا.

واذا لوحظ تكاسل بعض المديرين القدامى عن متابعة فريق العمل التابع لهم بسبب افتقارهم للحماس وبقائهم في منطقة الإسترخاء فيجب غربلة الاختيارات السابقة و اعادة النظر فيها لضمان استمرار الحصول على النتائج المرجوة.

القواعد العلمية والعملية لاختيار الموظفين الموهوبين

من البديهي أن يرتاح المدير لاختيار الموظفين الذين يشبهونه في الطباع وفي أسلوب العمل، لكن القواعد العلمية والعملية تختلف، فهذه عدة نصائح يقدمها الخبراء والمختصين للمدير لمساعدته في كيفية اختيار الموظفين الموهوبين:

  • لا تختر موظفيك على شاكلتك، بل عين الموظفين الذين لا تشعر بالراحة معهم، واختر من المرشحين من ينتقد نظام العمل بشركتك، إذا طبقت هذا الأسلوب المقلوب في الاختيار، فستصل بشركتك إلى قدر من التوازن في مواهب الموظفين وقدراتهم. وستجد لديك جميع السمات الوظيفية والشخصية التي تكمل بعضها بعضاً
  • اختر الموظفين الذي يفضلون العمل طبقاً لأسلوبهم الشخصي وليس طبقاً لنظام العمل المستقر بالشركة، فالموظف الذي يعتقد أنه على حق رغماً عن نظام العمل لابد وأنه يتمتع برؤية قوية ومخالفة للسائد والمألوف في شركتك، ويصبح من الضروري استخدام رؤيته لاستكمال الرؤية الحالية ومعرفة أوجه النقص بها
  • اختر الموظفين الذين يدافعون عن ارائهم بقوة ويعترفون بأخطائهم بسهولة
  • وظف الموظف الموهوب وان كنت تظن أنك لا تحتاجه الآن، لأنك بذلك تحرم منافسيك من توظيفه، فإذا وظفه منافسوك فإنهم يحرمونك منه لنفس السبب

تعيين الموظف الموهوب داخل المنظمة

داخل كل منظمة معاصرة يوجد مستويان تنظيميان يمكن أن يستوعبا الموظفين الموهوبين وهما المستوى التنفيذي والفني من ناحية، والمستوى الإداري والإشرافي من ناحية اخرى.

المستوى التنفيذي والفني:

 تكون المواهب والمهارات المطلوب توافرها في الموظفين في هذا المستوى عرضة للتآكل أو الاضمحلال، فالعديد من التطبيقات والبرمجيات والتقنيات الجديدة تظهر يومياً. فإذا ما عجز التنفيذي أو الفني عن مسايرة هذه التطورات لا يعود ذا قيمة كبيرة للشركة.

يمكن قياس مواهب التنفيذي أو الفني طبقاً لتطورات السوق، دون الاعتماد على المواهب أو المهارا ت التي أظهرها منذ وقت تعيينه. فقد تكون الأمور قد تطورت والظروف قد تغيرت إلى درجة أصبحت معها مهارات الموظف ومواهبه لا تساوي شيئاً. وفي حالة اختيار المواهب في التنفيذيين والفنيين، يجب اختيار الأحدث والتأكد من أن الموظف يتمتع بمواهب تطوير الذات، ويمكن بعد ذلك صقله بالتدريب المستمر والخبرة.

 المستوى الإداري والإشرافى:

 المهارات المطلوبة في هذا المستوى لاتكون عرضة للتآكل السريع. معظم مواهب هذا المستوى تتصل بالفعالية الشخصية والمهارات الاتصالية والقدرات القيادية، إلا أن دور الموظف الموهوب في هذا المستوى يكون أكبر تاثيرا من دور التنفيذي والفني فهو يؤثر على ثقافة الشركة ككل، فضلا عن أن مواهب المنظمة في هذا المستوى تكون غير قابلة للتغير أو التطور بشكل كبير كما في حالة المستوى التنفيذي والفني، لذا يجب التدقيق في اختيار الموظف منذ البداية.

ثالثا: التوطين  On boarding

 التوطين عبارة عن مبادرة تستهدف الموظفين الجدد لمساعدتهم في تقديم أفضل أداء لديهم بشكل عاجل، مع الاتصال الوثيق بمنظماتهم ومعرفة ثقافتها وفلسفتها. تمتد هذه العملية في نظام إدارة المواهب لأكثر من عملية توجيه للموظفين الجدد، بل تمتد إلى توفير مساكن لهم، واتاحة الفرص أمام الموظفين نحو الإبداع و التكامل في الشركة بشكل أسرع.

مستويات التوجيه On boarding

 هناك 4 مستويات للتوجيه ويطلق عليها 4Cs  لكيفية دمج العاملين الجدد بالمنظمة.

الإمتثال أو التوافق Compliance هو اول مستوى في التوطين للموظفين ويشمل التعليم الأساسي والقواعد القانونية المرتبطة بالسياسات واللوائح.

التوضيح Clarification: يشير إلى ضمان أن الموظفين يفهمون أعمالهم الجديدة وكل التوقعات ذات الصلة .

الثقافة Culture وهي مستوى واسع يشمل منح الموظفين الشعور وفهم كل من القواعد التنظيمية على حد سواء الرسمية وغير الرسمية.

الاتصال Connection يشير إلى العلاقات الحيوية بين الأشخاص وشبكات المعلومات التي يجب أن توضع بين الموظفين الجدد.

ومن الواضح أنه عند توظيف الموهوبين فهو يوفر كثير من الوقت الذي تأخذه المنظمة في عملية التوجيه لأن تلك الفئة تتميز ببديهية وسرعة في التعلم واستقبال الأفكار والمعلومات أكثرمن غيرهم.

الإعلانات

فكرتان اثنتان على ”ثمانية عناصر رئيسية لبناء استراتيجية ادارة المواهب | المقالة الرابعة من سلسلة مقالات ادارة المواهب | الجزء الأول

اترك رد

إملأ الحقول أدناه بالمعلومات المناسبة أو إضغط على إحدى الأيقونات لتسجيل الدخول:

شعار وردبرس.كوم

أنت تعلق بإستخدام حساب WordPress.com. تسجيل خروج   /  تغيير )

Google photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Google. تسجيل خروج   /  تغيير )

صورة تويتر

أنت تعلق بإستخدام حساب Twitter. تسجيل خروج   /  تغيير )

Facebook photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Facebook. تسجيل خروج   /  تغيير )

Connecting to %s