في المقالة السابقة تناولنا ثلاث استراتيجيات لإدارة المواهب، في هذا المقال نستأنف الخمس الباقية.

رابعا: إدارة الأداء Performance Management

تشير هذه الخطوة إلى قياس الأداء، أي ما يتعلق بعملية التخطيط وادارة وتقييم أداء العاملين مع مرور الوقت. هذه الخطوة مهمة في نظام إدارة المواهب لسبب بسيط، أن الإدارة لا تريد تعزيز الموظفين ذوي الفعالية الضعيفة حفاظاً على الأنصاف والعدل والمصداقية. من ناحية أخرى فإن نجاح الموظف في مهامه الحالية ليست ضمان أنه  سوف يؤدي بشكل جيد في المستقبل حين يترقى في السلم الوظيفي وتتغير توقعات العمل منه . ولتكون هذه الخطوة فعالة في نظام إدارة المواهب، يجب أن يكون تقييم الموظفين استناداً إلى النتائج التي تحقق الإنتاجية الحالية وعلى الكفاءات والسلوكيات التي تظهر خلال العمل.

ويمكن تحديد نهج لإدارة الاداء يتمثل في:

• تحديد معايير ومقاييس الأداء الوظيفي
• السلوكيات الوظيفية المطلوبة لإنجاز المهام الوظيفية المحددة وتلبية مسؤوليات العمل
• تحديد الكفاءات من الأداء المتوسط والمرتفع في الوظائف الرئيسية

وطالما يعتبر الموظف موهوب فيمكن اشراكه في عملية تقييم نفسه إما من خلال دعوته لعمل نموذج التقييم وتوضيح إنجازاته، أو من خلال مقابلة التقييم

خامسا: التدريب والتطوير Training and Development

عملية التنمية بالتدريب والتطوير بحد ذاتها تعتبر نظاماً متكاملا يستخدم لغة مشتركة بالمنظمة من أجل تطوير أداء العاملين وتعليمهم، ودعم أدوارهم ووظائفهم الحالية أو المستقبلية. تركز برامج تدريب الموهوبين على تعزيز الكفاءات والمهارات وقيم المنظمة التي يحملها أولئك الأفراد. تعتمد هذه البرامج  على تقييم الأداء، لتحديد الاحتياجات التدريبية اللازمة.

يهتم الموهوب بتطوير نفسه داخل المنظمة من خلال تحسين أداؤه الحالي، والتطلع إلى المستقبل الذي يطمح إليه، بالإضافة إلى ما إذا كانت هناك مهارات فنية وسلوكية أو تحفيزية تتطلب التنمية.

وغالبًا تعتمد المنظمة على الموهوبين من أجل تدريب باقي كوادرها، وذلك لخبراتهم التي تفوق الآخرين وقدرتهم على حل المشكلات وتبني الأفكار والحلول المتميزة، مما يجعل منهم استثمارا لبرامج التدريب المكلفة.

سادسا… تخطيط التعاقب  Succession Planning

تسعى المنظمات للتطوير والتغيير المستمر، وجزء من هذا التغيير هو تغيير مواقع الموظفين داخل الهيكل الإداري، يعتبر تخطيط التعاقب وظيفة مهمة تمكن المدراء  من تمييز الموظفين، ويجب أن تتوافق مع خطط العمل لفهم ومطابقة الاحتياجات. والهدف من هذه العملية توفير وتحديد مجموعة من بدائل جاهزة للوظائف الرئيسية، وتوفير مسار وظيفي واضح المعالم.

يجب أن تكون لدي الإدارة دائما إجابة على السؤال التالي: ماذا يمكن فعله إذا ترك فلان العمل؟ … هذا يتيح فرصة لإعادة تنظيم العمل حتى لا تضطر للقيام بعمليات الإحلال، وسوف تتمكن في أغلب الأحيان من مكافأة الشخص بالترقية مع ترك بذلك فراغ آخر، لذلك فعلى الإدارة الاحتفاظ بملف التعاقب الوظيفي، وأن تقوم بتحديثه باستمرار، وأن تقوم بتسجيل التعاقب الوظيفي المحتمل لكل وظيفة أساسية لديها.

سابعا… التعويضات والمنافع   Compensation and Benefits

يرى الموهوبون بأن على المنظمة ان  تدفع  لهم وفقاً لمعايير السوق، بالإضافة إلى حاجتهم للمكافآت التي تعتمد على أدائهم سواء أكانت مالية أو غير ذلك. تعتبر انظمة الحوافز والمكافآت جزءاً من استراتيجية المنظمة للاحتفاظ بالأفراد لديها، ولكن الكثير من المنظمات قد تخطأ عند اتباع مثل هذا الأسلوب، في بعض الأحيان قد تزيد المنظمات من نظام التعويضات لتجنب فقد المواهب ولكن هذا قد يشعر الموظفون الباقون بعدم العدالة.

وفي بعض الحالات الأخرى تحاول بعض المنظمات التمييز بين الموظفين عن طريق تقسيمهم إلى قطاعات، تقترح نظام مكافئة مختلف لكل من القطاعات المختلفة، أو عن طريق استخدام التدرج في تقييم الأداء. تعتبر هذه العملية هي عنصر مكمل لإدارة المواهب، حيث تضع المنظمة خطط للتعويضات عن طريق إدارة الأداء، هذه التعويضات مثل الحوافز، والمنافع كلها تتوافق مع أهداف العمل وطبيعة تنفيذ الأعمال.

يجب أن تحرص المنظمات أو المؤسسات على تقديم مزيج تعويضي مناسب لموظفيها لتحافظ عليهم. والمزيج التعويضي هو العناصر التي تقدمها الشركة لموظفيها الفعليين والمحتملين لاجتذابهم ومنعهم من التسرب إلى المنافسين وهو يشمل الراتب والمكافآت والاجازات والحوافز وأسلوب المعاملة. ويجب النظر إلى المزيج التعويضي من وجهة نظر الموظفين وليس الإدارة، فالمزيج التعويضي هو ما يتوقعه الموظف من الشركة.

 ولمنح الموظفين الموهوبين مزيجاً تعويضياً قوياً ومؤثر يجب أن تقدم المنظمة لهم مايلي:

• معاملة مميزة : نتيجة لاتسام الموظف الموهوب بالذكاء والنباهة، فإنه يريد أن يُحتفي به وتُمتدح انجازاته ، فبينما قد يقوم بعض المدراء بضبط عطائهم المالي والمعنوي للموظفين العاديين حتى لا يتملكهم الغرور، فإن هذه المعاملة لا يجب أن تمتد إلى الموظفين الموهوبين، فما أكثر حالات تسرب الموظفين الأكفاء إلى المنافسين نتيجة عدم تمييزهم عن الآخرين
• عمل مثير: يحجم الموظف الموهوب عن القيام بأعمال عادية ويعشق الأعمال الاستثنائية التي تتحدى ذكائه، فلا تكلف الموظف الموهوب بأعمال روتينية يضيع فيها وقته وجهده، بل كلف بها الموظف العادي، و يجب أن يقتصر عمل الموظف الموهوب على المجالات الهامة التي تحتاج إلى ابتكار واتخاذ قرارات سريعة
• فرصة لتطوير المهارات واكتساب الخبرات: إذا كانت هناك وظيفة يتجنبها الموظف الموهوب، فهي تلك التي لا يتعلم منها شيئا، فهو يريد الارتقاء بمهاراته وصقل مواهبه. وقد تبين أن معظم الموظفين الموهوبين يقضون أوقاتاً طويلة في العمل لأنهم يجدون متعتهم في العمل وتطوير مهاراتهم
• مرونة واستقلالية: يمنح الموظفون الموهوبون شركاتهم أكثر مما يستطيع أي موظف عادي. وفي المقابل يتوقعون من شركاتهم أن تمنحهم أكثر من العاديين، فإذا لم يمنح الموظف الموهوب استقلالية وحرية أكبر فتعتبر مخاطرة بأن يتحول إلى موظف عادي، فبعض الشركات الجاذبة للمواهب تطلب من موظفيها الالتزام بالعمل لعدد معين من الساعات يومياً بغض النظر عن توقيتاتها مثل  (10 ساعات) وبعضها الأكثر مرونة يكتفي بأن يحدد لهم عدد ساعات عمل أسبوعية (60 ساعة مثلا) بل وشهرية أحيانا (240ساعة شهرية) دون أن تثقل عليهم بإلزامهم بتوقيتات محددة للدوام.
• أفضل من المنافس: يجب أن يتضمن المزيج التعويضي تسهيلات أفضل مما يقدمه المنافسون، يجب على المنظمة أن تدرس ما يقدمه منافسوها إلى موظفيهم الموهوبين، وتقدم أفضل منه. تنتقل أخبار هذا المزيج بين الموظفين الموهوبين وتتسلسل إلى الموظفين الموهوبين لدى المنافسين، لذلك يجب أن يصمم المزيج التعويضي بنظرة تسويقية.
• نظام عادل للثواب والعقاب: يجب تقييم الموظفين الموهوبين على أساس إنجازاتهم الحالية والمستقبلية. ففي كثير من الأحيان تكون القيمة المستقبلية للموظفين الموهوبين أكبر كثيراً من القيمة الحالية لهم. بحيث يصنف الموظفين إلى عاديين ومتميزين وغير مقبولين من ناحية الأداء والعطاء. مع مراعاة مكافأة الأداء المتميز لا العادي، ومعاقبة الأداء المتدني جداً، وتجنب معاقبة أو مكافئة الأداء العادي.

ثامنا… الاحتفاظ Retention

 ما من شك أن الاحتفاظ بالموظف الموهوب لهو أمر تواجهه العديد من العقبات، أهم تلك العقبات رغبة الموظف في تطوير ذاته فيبحث عن فرصة عمل أفضل في مكان أكبر. لذلك تكمن المشكلة في إمكانية المنظمة إنشاء بيئة عمل تجعل المتميزين يرغبون في البقاء وتجعل الآخرين يحلمون بالعمل فيها.

تدرك المنظمات ضرورة إبقاء الموظف الموهوب كأساس للمنافسة، وترى كثير منها أن استراتيجية الاحتفاظ تتكون من خمسة عشر عاملا منها التعويضات والمنافع، المكافآت وادارة الأداء، توفير احتياجات العاملين، إستراتيجيات توفير رضا العاملين، برامج التدريب المتبعة بالإضافة إلى وجود التخطيط الوظيفي ووضوح استراتيجيات العمل وغير ذلك.

كل عامل من هذه العوامل يشمل مجموعة من العناصر، مثلا التعويضات والمزايا يمكن أن تشتمل على خيارات امتلاك أسهم، وجود التخطيط التنظيمي يمكن أن يشتمل على التعليم والتدريب المجاني من أجل المستقبل الوظيفي. وبشكل عام يجب أن تكون هذه العناصر مرنة وقابلة للتطبيق.

 تأتي عملية الاحتفاظ بالموهوبين متوازية لجميع الخطوات التى تم ذكرها سابقا في عملية إدارة المواهب، وتأتي جميعها مكملة لبعضها البعض.

أهمية الاحتفاظ بالموظف الموهوب :

هناك فوائد عدة يمكن الحصول عليها من خلال الاحتفاظ بالموهوبين لأطول فترة ممكنة من هذه الفوائد:

• عملية استقطاب أفراد جدد عملية باهظة التكاليف، مع صعوبة اكتشافهم إن كانوا متميزين
• الرغبة في إدامة الاستثمار من كفاءة العنصر البشري والاستفادة من عوائد مثل هذه العقول
• معدل دوران العمالة يؤثر في معنويات الفريق
• تتعرض العلاقات مع العملاء إلى الضرر إذا كان هناك معدل دوران مرتفع
• زيادة معدل دوران الموهوبين يخفض معدل تطوير الإنتاج والإبداع
• بالإضافة إلى ذلك الاحتفاظ بالموهوبين يحرم المنافسين من الوصول إليهم بالتالي اجتذابهم والاستفادة منهم

والخلاصة أن هذه العمليات باعتبارها أنظمة فرعية من نظام إدارة المواهب البشرية تتفاعل مع بعضها البعض، ومع البيئة الداخلية في التنظيم والبيئة الخارجية، مما ينتج عنها مخرجات معينة تعتبر خلاصة هذا النظام.