الرضا الوظيفي

MOHR-BLOG-BANNER-MS

هل سالت نفسك يوما فى حالة انك صاحب العمل او مدير فى  منظمة اذا كان الموظفون لديك يشعرون بالرضا الوظيفى ام لا ؟ وهل سالت نفسك ما الذى  سيفرق مع المنظمة من  رضاء الموظف او عدمه ؟

قبل ان نتطرق لكيفية الاجابة على هذا السؤال نبدا اولا بتعريف ما هو الرضا الوظيفى ومدى اهميته  ؟

الرضا الوظيفي هو شعور ذاتي إيجابي  يحمله الموظف أثناء أدائه لعمله (الرضا العام عن الوظيفة) ويتحقق ذلك بالتوافق بين ما يتوقعه الفرد من عمله ومقدار ما يحصل عليه فعلا في هذا العمل وذلك لإشباع احتياجاته وتوقعاته في بيئة عمله.

أهمية الرضا الوظيفي: الرضا الوظيفي له أهمية  كبيرة  لكل من الموظف، المؤسسة و المجتمع نوضحها كمايلي:

أهمية الرضى الوظيفي للموظف:

ارتفاع شعور الموظف بالرضى الوظيفي يؤدي إلى: ـ

  • القدرة على التكيف مع بيئة العمل
  • الرغبة في الإبداع والإبتكار. فعندما يشعر الموظف بأن جميع حاجاته المادية من أكل، شرب، سكن ….إلخ، وغير المادية من تقدير واحترام، وأمان وظيفي ….إلخ، مشبعة بشكل كافي، تزيد لديه الرغبة في تأدية الأعمال بطريقة مميزة
  • زيادة مستوى الطموح والتقدم. فالموارد البشرية التي تستمتع بالرضا الوظيفي تكون أكثر رغبة في تطوير مستقبلها الوظيفي
  • الرضا عن الحياة،حيث أن المزايا المادية وغير المادية التي توفرها الوظيفة للموظفين تساعد على مقابلة متطلبات الحياة

أهمية الرضا الوظيفي للمؤسسة:

 ينعكس ارتفاع شعور الموظفين بالرضا الوظيفي بالإيجاب على المؤسسة في صورة :

  • ارتفاع في مستوى الفعالية و الفاعلية، فالرضا الوظيفي يجعل الموظفين أكثر تركيزا على عملهم
  • ارتفاع في الإنتاجية، فالرضا الوظيفي يخلق الرغبة للموظفين في الإنجاز وتحسين الأداء
  • تخفيض تكاليف الإنتاج، فالرضا الوظيفي يساهم بشكل كبير في تخفيض معدلات التغيب عن العمل و الإضرابات و الشكاوي ….إلخ
  • ارتفاع مستوى الولاء للمؤسسة. كلما شعر الموظف بأن الوظيفة أشبعت حاجاته  المادية وغير المادية يزيد تعلقه بالمؤسسة

أهمية الرضا الوظيفي للمجتمع:

 ينعكس ارتفاع شعور الموظفين بالرضا الوظيفي بالإيجاب على المجتمع في صورة: –

  • ارتفاع معدلات الإنتاج وتحقيق الفعالية الإقتصادية
  • ارتفاع معدلات النمو والتطور للمجتمع

اثر الرضا الوظيفي

بعد ان  قمنا بتعريف الرضا الوظيفى وادركنا اهميته ياتى السؤال الاهم وهو كيف اعرف ان الموظفين يتمتعون بالرضا الوظيفى ام لا ؟

هناك طرق متعددة لقياس مدى الرضا الوظيفي ،منها المباشر ومنها الغير مباشر  اما  الطريقة غير مباشرة وهى متابعة الاتى:

  • معدل دوران العمالة
  • الوصول المتأخر والمتكرر إلى مكان العمل
  • تدهور الانتاج ومستوى الاداء
  • التمارض لتسهيل عملية الغياب.

اما الطريقة المباشرة فهى سؤال الموظفين عن مستوى رضائهم عن الوظيفة وذلك من خلال استقصاءات او مقابلات ، وتكون الاسئلة حول مجموعة من جوانب العمل والتى تحدد العناصر الرئيسية في العمل ، مثل طبيعة العمل ، والإشراف ، والأجر الحالي ، وفرص الترقية ، والعلاقات مع زملاء العمل.

وسائل التعرف على معدلات الرضا الوظيفي.png

ويوضح الرسم البيانى التالى متوسط مستويات الرضا الوظيفى بين الموظفين  داخل المنظمة

معدلات الرضاء الوظيفي

كما هو موضح هنا في هذا الشكل، ان  الموظفين عادة أكثر رضى عن وظائفهم بشكل عام ، و العمل نفسه ، و المشرفين وزملاء العمل ، بينما يكونون اقل رضا عن  الأجور والترقيات.

وهنا ياتى السؤال التالى وهو بعد ان اكتشفت كصاحب العمل انه يوجد لدى موظفين غير راضيين ماذا يجب ان اعمل ؟

اولا البحث لمعرفة ما هى الاسباب الرئيسة للرضا الوظيفى فمعرفة اسباب المشكلة هو يمثل 50% من حلها

هناك عدد من العوامل المؤثرة على درجة الرضا الوظيفي والتي لابد للإدارة أن تركز عليها  لتحقيق الرضا الوظيفي للعاملين وأهم هذه العوامل مايلي : –

 1 – الأجور والرواتب:

يعد الأجر وسيلة مهمة لإشباع الحاجات المادية والاجتماعية للأفراد وقد أشارت الكثير من الدراسات إلى وجود علاقة طردية بين مستوى الدخل والرضا عن العمل فكلما زاد مستوى الدخل للأفراد ارتفع رضاهم عن العمل والعكس صحيح. ومن الجدير ذكره أن”هرزبرج” خالف هذا الرأي في نظريته عندما أكد بأن الأجر هو من الحاجات الدنيا التي لا تؤدي إلى الرضا وإنما فقط تمنع عدم الرضا وهذا الرأي عليه بعض الملاحظات التي منها: –

  • يختلف الأفراد في درجة تفضيلاتهم للحاجات كما وأن المجتمع يؤثر هو الآخر على حاجات الأفراد، وتبرز أهمية الأجور في ظل النظام الرأسمالي بدرجة أكبر من الدول النامية نظرا لأهمية العوامل الاقتصادية في حياة الأفراد في النظام الرأسمالي
  • تعد الأجور إحدى المشبعات لاحتياجات مختلفة أخرى غير الاحتياجات الاقتصادية كالحاجة للتميز والتفوق والنجاح.

2 – طبيعة العمل وتنوع المهام:

يمثل طبيعة العمل وما يتضمنه من المسؤولية و الصلاحية ودرجة التنوع في المهام أهمية للفرد، حيث يشعر الفرد بأهميته عندما يمنح صلاحيات لانجاز عمله ولذلك يرفع مستوى رضاه عن العمل. إن هذه النتيجة متوافقة مع نظرية “هرزبرج” فيما يتعلق بالعوامل الدافعة وتطبيقاتها المتمثلة بإثراء الوظيفة. يرغب الأفراد ذوي الكفاءات العالية  في منحهم الاستقلالية وتوفير بعض العناصر الأخرى للإثراء الوظيفي باعطاء  مهام متنوعة ومتحدية لهم، ولذلك فإن اشباع هذه الرغبة من خلال إعادة تصميم الوظائف يؤدي إلى رفع معدلات الرضا لديهم

3 – إمكانيات الفرد وقدراته ومعرفته بالعمل:

يتوقف الأداء في العمل على القدرة والمعرفة، وعليه فان  تكليف الموظفين باعمال ومهام  تتناسب مع قدرتهم ومعرفتهم يؤدي إلى تدعيم أدائهم، وهذا ينعكس على الرضا الوظيفى، ولذلك فإن تهيئة البرامج التدريبية والتطويرية لرفع قدرات وإمكانيات ومعرفة الموظفين  يساهم في شعورهم بأهميتهم في المنظمة و يترتب على ذلك ارتفاع في رضاهم

4 – فرص التطور و الترقية المتاحة للموظف:

إن المنظمة التى تتيح للأفراد فرصة الترقية وفقا للكفاءة تساهم في تحقيق الرضا الوظيفي إذ أن اشباع الحاجات العليا(التطور والنمو) ذو أهمية لدى الأفراد ذوي الكفاءات العالية.

5- نمط الادارة :

توجد علاقة بين نمط الادارة  ورضا العاملين فالنمط القيادي الديمقراطي يؤدي إلى تنمية المشاعر الإيجابية نحو العمل والمنظمة لدى الأفراد العاملين حيث يشعرون بأنهم مركز اهتمام الادارة والعكس يكون في ظل القيادة الاستبدادية والمركزية ، إذ أن هذا الأسلوب في الادارة  يؤدي إلى تبلور مشاعر الاستياء وعدم الرضا.

6 – الظروف المادية للعمل: تؤثر ظروف العمل المادية من تهوية وإضاءة ورطوبة و حرارة و ضوضاء على درجة تقبل الفرد لبيئة العمل ولذلك فإن الظروف البيئية الجيدة تؤدي إلى رضا الأفراد عن بيئة العمل

7- عدالة المدير:

 أوضح “آدمز” في نظرية العدالة بأن الموظف يقارن معدل عوائده ودخله قياسا بمدخلاته (مهارته، قابلياته، خبراته، مستوى تعليمه…) مع معدل عوائد الأفراد العاملين معه قياسا بمدخلاتهم وإن نقص معدل ما يستلمه الفرد عن معدل ما يستلمه غيره يشعره بعدم العدالة وتكون النتيجة الاستياء وعدم الرضا.

8- شخصية الموظف :

تلعب الشخصية أيضًا دورًا في الرضا الوظيفي. وقد أظهرت الأبحاث أن الأشخاص الذين لديهم تقييمات ذاتية إيجابية ، والذين يؤمنون بقيمهم الداخلية وكفاءتهم الأساسية ، هم أكثر رضى عن وظائفهم من أولئك الذين لديهم تقييمات ذاتية سلبية.

8 عوامل تؤثر على الرضا الوظيفي

بعد ان تعرفنا على الاسباب التى تؤدى الى الرضا الوظيفى او عدمه تاتى الجملة الشهيرة لبعض المديرين وهى

ما الذى سيفرق مع المنظمة من رضاء الموظف او عدمه؟

هناك مقولة شائعة لدى بعض المديرين فحواها “مادام الموظف يُعطى مهام ويتعاطى اجرا على انجاز هذه المهام، فلا يمثل لدي فرقا كبيرا ان كان سعيدا معي او لا؟” !

للاجابة على هذا السؤال يجب ان نعرف ما هى ردود افعال الموظفين الغير راضيين عن وظائفهم او المؤسسة :

هناك عدد من الطرق التي يمكن للموظفين التعبير بها بعدم الرضا عن العمل. وتشمل الاتى …

الخروج Exit : سلوك موجه نحو مغادرة المنظمة ، بما في ذلك البحث عن وظيفة جديدة والاستقالة. ( وهنا خسارة المنظمة لتكاليف تعيينه وتدريبة بالاضافة الى تكاليف البحث عن موظف جديد وتحمل تدريبه من جديد).

الصوت Voice: يحاول الموظف هنا بشكل نشط وبنّاء تحسين الظروف ، بما في ذلك اقتراح التحسينات ، ومناقشة المشاكل مع الرؤساء

الولاء Loyalty:البقاء بشكل سلبي ، ولكن بتفاؤل ، في انتظار تحسن الظروف ، بما في ذلك التحدث عن المنظمة في مواجهة النقد الخارجي ، والثقة في المنظمة وإدارتها “للقيام بالشيء الصحيح”.

الإهمال Neglect: اهمال العمل و السماح للأوضاع السيئة ان تتفاقم ، بما في ذلك التغيب المزمن أو التأخر ، تقليل الجهد ، وزيادة معدل الخطأ والتى تمثله الجملة الشهيرة ( على اد فلوسهم )

ردود فعل الوظفين تجاه عدم الرضاء الوظيفي

 الشكل السابق يبين لنا  ان رد فعل الموظف الغير راضى حينما يكون بالصوت او الخروج فهو يكون فعال ، بينما حين يكون بالولاء (البقاء السلبى )  او الاهمال فهو سلبى بالنسبة للمؤسسة

يساعد إطار الخروج والولاء والإهمال في فهم عواقب عدم الرضا ، وهو  يمكننا أيضًا استكشاف كيفية ارتباط الرضا الوظيفي بالأداء الوظيفي ، وسلوكيات المواطنة التنظيمية، ورضا العملاء، والغياب

الرضا الوظيفى والاداء

من المرجح أن يكون العمال الذين يتمتعون بالرضا الوظيفى عمال منتجون. ( علاقة طردية )

الرضا الوظيفى وسلوك المواطنة التنظيمى

يبدو من المنطقي أن نفترض أن الرضا الوظيفي يجب أن يكون أحد المحددات الرئيسية لسلوك المواطنة التنظيمى  للموظف. ( علاقة طردية )

الرضا الوظيفى ورضاء العملاء

يبدو أن الموظفين الراضين يزيدون من رضا العملاء وولائهم، طبيعى جدا لان فاقد الشىء لا يعطيه ، فكيف يكون للموظف الغير راضى ان يرضى غيره. ( علاقة طردية )

الرضا الوظيفى ومعدل الغياب ودوران العمالة

هناك علاقة عكسية  بين الرضا الوظيفى ومعدل الغياب ودوران العمالة  ، اى  كلما زاد الرضا الوظيفى قل معدل الغياب ودوران العمالة  والعكس صحيح ( علاقة عكسية )

الرضا الوظيفى والتخريب او الانحراف فى مكان العمل

إذا لم يحب او يرضى الموظفون ببيئة العمل الخاصة بهم ، فسيجيبون بطريقة ما ، ويعتقد أنه ليس من السهل دائمًا التنبؤ بدقة ما مدى التخريب الذى سوف يقوم به الموظف. ( علاقة عكسية )

وهنا ناتى لختام المقال ولاهم جزئية فيه وهو  ماذا يجب على المديرين واصحاب العمل فعله لزيادة الرضا الوظيفى لدى الموظف :

. هناك العديد من الإجراءات والسياسات التي من الممكن إتباعها لزيادة الرضا الوظيفي لدى الأفراد ومنها

  • زيادة الأجور والمميزات لتتلاءم مع أسواق العمل الخارجية
  • إثراء الوظيفة و جعلها أكثر تشويق للموظف وذلك عن طريق العمل الجماعي والتوزيع في المهمات
  • تدريب الموظفين للحصول على مهارات وقدرات جديدة
  • تحسين ظروف وبيئة العمل
  • العدالة في السياسات والمعايير لكل الموظفين
  • إعطاء الفرص للموظفين للتطوير من خلال الترقيات
  • الإتصالات الفعالة في المؤسسة مابين الإدارة والموظفين

ومن خلال كل ما تقدم نكتشف ان الرضا الوظيفى هو العامل الاساسى لنجاح اى منظمة ، فكلما كان الموظف أكثر رضا عن عمله كلما كان أكثر ولاء لمؤسسته والعكس صحيح.

المراجع :

Organizational Behavior, Sixteen Edition, Stephen P.Robbins . Timothy A.Judge

أثر الرضا الوظیفي على أداء الموظفین في المؤسسات الجامعیة دراسة حالة جامعة البویرة

https://study.com/academy/lesson/what-is-employee-satisfaction-examples-factors-quiz.html

Advertisements

6 شخصيات في المهنة ! تعرف عليهم ..

MOHR-BLOG-شيليا

ستتفاعل مع 6 انماط من الشخصيات اثناء رحلة عملك. وأنت أحد هذه الشخصيات أيضاً.

فمن هي الشخصية التقليدية في العمل؟  ومن هم الاجتماعيون وكيف تعرف الفني والمفكر أو الواقعي او المبادر!

الشخص التقليدي Conventional Type

أو من يطلق عليه المنظم وهو من يحب ويفضل الأعمال التي تتطلب الدقة، والاعمال التي تخضع لقوانين وضوابط معينة والأعمال

التقليدي

المنظمة التي لا تتسم بالغموض والإبهام. فهذا الشخص يحب التطابق، يتسم بالكفاءة والفعالية، عملي، غير متخيل، وغير مرن، يتسم بضمير حي و بالشعور بالمسؤولية.

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بأنهم منطقيون، منظمون ومنهجيون. يميلون للإلتفات للجزئيات و يهتمون بها، يقدرون الدقة جيدا، جديرون بالثقة. يحبون الأشياء العملية، القياسات الكمية (في العلاقة مع الأرقام)، والبيئات المنظمة، كما أنهم يلتزمون باتباع القواعد و العمل في إطارها.

تفضل هذه الشخصية التوظف في بيئة العمل المستقرة والمحددة، حيث تلعب التفاصيل دوراً هاماً لديه، ويفضل الأنشطة التي تستلزم التعامل المنظم المسلسل مع البيانات والتعامل مع المعلومات اللفظية والرياضية والأرقام، كما يفضل المهام والوظائف الواضحة التي ليس فيها غموض، فهو يميل إلى الروتين، ويرتاح عندما لا يطلب منه أن يكون مبدعاً، ويفضل أن يتعامل مع المشكلات بطرائق مجربة وتقليدية.

وصفاته: أنه شخص مريح، منظم، كفء، حي الضمير، منصاع للآخرين، عملي، ويقدر الإنجاز في المجالات التجارية والاقتصادية، يقظ، جامد، مثابر، مطيع، عملي، حي الضمير، مفرط الحياء، دفاعي، سهل الإنقياد، مقتصد، وضيق المخيلة.

من الأمثلة على أماكن العمل: بنك، شركة محاسبة، مكتب بريد، غرفة ملفات، مكتب عمل، سكرتارية، استقبال.

كأن يعمل: محاسب / مستشار ضريبي، خبير بشؤون التأمين، مجال الإدارة، مسؤول إداري، مدقق حسابات، القطاع المصرفي، صراف في بنك، مجال الأعمال / MBA، مجال الاقتصاد، قابض، أمين صندوق ، كاتب، علم الحاسوب / برمجة الحاسوب / تصميم الواجهة / خبير تطوير الويب، مراسل محكمة، خدمة الزبائن، مدير قاعدة البيانات، التعليم / الإستشارات / التدريس، مهندس، مالي، محلل مالي، التأمين، الخدمات المصرفية الإستثمارية، محامي، المكتبة و علم المعلومات / مسؤول الأرشيف ، اللسانيات، الإدارة، محلل أبحاث السوق، الرياضيات، الإقتصاد الرياضي، أستاذ رياضيات، مدير مكتب، صيدلي، مدقق لغوي / مصحح / مراجع، الشراء (الصفقات)، مستقبل ، وزير، الإحصائيات، كاتب تقني.

الشخص الاجتماعي Social Type

يطلق عليه المساعد هو من يحب ويفضل الأعمال التي لها طابع خيري اجتماعي يساهم في مساعدة الآخرين، شفائهم أو تطويرهم نحو الأفضل.اجتماعي

اذن فأصحاب هذا النمط يتميزون بالمهارات اللغوية والاجتماعية، ويميلون الى تقديم الخدمات، ولا يحبون التعامل مع الآلات.

تفضل هذه الشخصية التوظف في بيئة العمل الاجتماعية كتعديل وتفسير السلوك الإنساني، تقديم المساعدات والخدمات المختلفة، الاهتمام والتعامل مع الآخرين ومساعدتهم في حل مشكلاتهم عبر المناقشات والعمل الجماعي ، وتكوين علاقات شخصية متكررة وطويلة الأمد. والتعامل مع مخاطر العمل الرئيسية كالمخاطر الانفعالية والعاطفية. وأن يقدم المعلومات، يدرب، ينمي، يعالج، ويوعي الآخرين، ويقدر الأنشطة الاجتماعية والإنسانية.

وصفاته: هو شخص مسيطر، مساعد، مسئول، متعاون، مثالي، اجتماعي، متعاطف، لطيف، لبق، ودود، صبور، متفهم، كريم، مقنع، ودافئ، يعتني بالأشخاص. يحب الأعمال التي تكون ضمن فريق، التفاعل الإجتماعي، بناء العلاقات، و الإرتقاء بالمجتمع.

من الأمثلة على أماكن العمل: فصل مدرسة، قاعة محاضرات في جامعة، مكتب إرشاد، مشفى للصحة النفسية، مكاتب الدعوة والإرشاد الديني، مكاتب تعليمية أو مراكز الاستجمام والترويح.

كأن يعمل ممرضاً، معلما ً، عالم نفس، أو مرشداً نفسياً، ناشط (Activist) / العدالة الإجتماعية، العناية بالأطفال، التعليم / الإستشارات / التدريس الأكاديمي، التعليم المبكر للأطفال، علم الشيخوخة، الدراسات الدولية، الصحة / الطب، التعليم العالي، ممرض، خبير تغذية، مروض، عالم نفساني، محلل نفساني، الطب العام، الأعمال الإجتماعية، مدرب.

الشخص الفني Artistic Type

أو من يطلق عليه الفنان هو من يحب ويفضل الأعمال التي تتطلب الأعمال الإبداعية الأصيلة، وغير المنهجية، التي تحفز القدرة على الإبداع و الإبتكار.الفنان

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بالتخيل، عدم التنظيم، المثالية، الأحاسيس والمشاعر، غير عملي، غير منظم، لديه حدس، ابتكاري، يعتمد على الأحاسيس، الخيال والإلهام. يحب الإشتغال بالأفكار، الأشياء المجردة و المفاهيم. كما أن هذا النوع من الناس يتسمون بالعفوية و الإنفتاح.

تفضل هذه الشخصية العمل في بيئة العمل التي تتطلب الاستخدام الإبداعي للأشكال الأدبية، استخدام المعرفة، الحدس، العاطفة، والاعتماد على معايير ذاتية وشخصية للحكم على المعلومات. أي بيئة تتميز بالجمالية. كما يفضل المهن الموسيقية، الأدبية، الثقافية، والأنشطة التي تتطلب إبداعاً، ولا يحب الأنشطة الرجولية أو الأدوار الذكورية مثل إصلاح السيارات أو الأنشطة الرياضية. وهو نمط حساس عاطفي وغير واقعي، لا يعترف بالتقاليد والأعراف والسلوك المتوقع، ويفتقر للمهارات الكتابية والإدارية.

وصفاته: يميل اصحاب هذا النمط الى العزلة ومعالجة المشكلات من خلال منظور ذاتي ويتصف بالأصالة والتأمل. وهو شخص واسع الخيال، معقد، حدسي، فوضوي، غير عملي، غير ممتثل للضوابط، عاطفي، اندفاعي، منفتح، تعبيري، مستقل، مثالي، حساس، وأصيل. أي أنه يقدر المميزات الجمالية ويقدر سمات كالتعبير عن الذات، المساواة، الخيال، الشجاعة، وهو منفتح على أفكار ومشاعر الآخرين، وعلى الأفكار الجديدة.

ومن الأمثلة على أماكن العمل: مسرح، استوديو فني، مركز فنون، استوديو موسيقي.

كأن يعمل  موسيقارا ً، رساما ً، شاعراً، مصمم ديكور، أو مؤلفاً و تصميم صفحات الانترنت.

الشخص المفكر  Investigative Type

أو من يطلق عليهم الشخصية التحليلية هو من يحب و يفضل الأعمال التي تتطلب النظريات و المعلومات، التفكير، التنظيم، والفهم.مفكر

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بالتحليل، الفضول، والإستقلالية، العقلانية. يحبون إجراء التجارب و الإشراف على البحوث. يميلون الى التفكير المجرد والفهم والتنظيم ويحاولون فهم العالم من حولهم  مستندين الى الدقة المنهجية، يتميزون بالشغف للمعرفة ويهتمون بالبحث العلمي. يقدر هذا النمط العلوم ويقدر سمات كالاستقلالية، الفراسة، المنطقية، الطموح، وهو منفتح على الأفكار الجديدة ولديه مدى واسع من الاهتمامات على العكس من النمط الواقعي.

وصفاته: أنه شخص مستقل، منطقي، حذر، ناقد، متحفظ، عقلاني، منسحب، معقد، متشائم، فضولي، دقيق، غير ذو شعبية. يتفاعل هذا النمط مع البيئة عن طريق استخدام الذكاء والتفكير المجرد، ويستخدم الأفكار والكلمات والرموز، ويفضل التعامل مع المعلومات والنظريات والظواهر العلمية في الفيزياء والعلوم، يهتم بالتفاصيل ويستمتع بحل المشكلات، لا يهتم بالعلاقات الاجتماعية ولا يرتاح في المواقف الوجدانية، وهو منطوٍ يحب العزلة، ينجز في المجالات العلمية والأكاديمية، ولا يصلح لوظائف القيادة والإقناع.

تفضل هذه الشخصية التوظف في بيئة تتطلب استخدام القدرات المجردة والإبداعية بدلا ً من الإدراكات الشخصية، حيث يتطلب الأداء المُرضي الذكاء والتخيل، الإنجاز لوقت طويل لرؤية النتائج، وحل المشاكل باستخدام القدرات والوسائل العقلية. ويكون العمل مع الأفكار والأشياء وليس مع الناس كالفلاسفة والعلماء.

الأمثلة على أماكن العمل المختبر أوالمكتبة أو مركز أبحاث.

كأن يعمل: كيميائيا ً، عالم أحياء، جيولوجيا ً، أو باحثاً، عالم كمبيوتر، مصمم برامج الحاسوب، اقتصاد، مهندس، أستاذ التعليم العالي، محام، رياضي / إحصائي، الطب، باحث في المجال الطبي، فيزيولوجي، بروفسور، عالم نفساني، محلل نفساني، البحث و التطوير، العلوم، خبير تطوير الويب.

والشخص الواقعي Realistic Type

أو من يطلق عليهم الواقعيون هو من يحب و يفضل الأعمال البدنية التي تتطلب مجهودا و مهارة و قوة و تناسقا.الواقعي

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بالصراحة، الثبات، العملية ويحبون التعامل مع الآلات والأدوات، يحبون الأعمال التي تتطلب تقنية و مهارة معينة، غالبا ما يحبون العمل اليدوي أو العمل بواسطة الآلات والأدوات والأشياء والتفاعل مع الحيوانات. ويقدر هذا النمط سمات كالإدراك السليم، الطموح، ضبط النفس، الممتلكات المادية المحسوسة، القوة والنفوذ. ويتجنب الأنشطة التي تتطلب استخدام المهارات الاجتماعية أو الذكاء أو القدرات الفنية. يوصف بأنه نمط غير اجتماعي وذكوري.

تفضل هذه الشخصية التوظف في بيئة العمل التي تتطلب المهارات الحركية فالمهن في هذه البيئة تحتاج إلى جهد بدني واضح واستخدام الآلات والأجهزة والأدوات، والعمل مع الأشياء. تتميز الأنشطة في هذه البيئة بأنها ذات طبيعة حسية جسمية، تتطلب مهارات ميكانيكية ومثابرة وحركة جسمية، وحد أدنى من المهارات الاجتماعية. ويكون العمل مع الآلات، الجرارات، السيارات، الطائرات، النباتات، مواد البناء. وتحتاج هذه البيئة إلى مهارة الصبر والحركة.

وصفاته: أنه شخص مستبد برأيه، عملي، متكيف، مادي، لا يركز على نفسه، صريح، عفوي، أصيل، غير بعيد النظر، مقتصد، عنيد، دؤوب، ولا يندمج كثيرا ً فيما يقوم به من نشاطات.

من الأمثلة على أماكن العمل محطة بنزين، ورشة صيانة سيارات، مزرعة، شركة بناء، محل حلاقة، ورشة سباكة، معمل يتضمن آلات.

كأن يعمل مزارع وميكانيكي سيارات، بنَّاءً، أو طيارا ً، معماري، مهندس، رائد فضاء، طبيب أسنان، سائق، كهربائي، إطفائي، جيولوجي، فنون الحرب، عمل مساج، مخبري، ميكانيكي سيارات، حداد، ممرض، صيدلي، شرطي، جراح، طبيب حيوانات، نادل، عامل في حديقة حيوانات، سمكري، التربية البدنية، ربة بيت، عالم أحياء، نجار، أنثروبولوجي، عسكري.

والشخص المبادر أو المغامر Enterprising Type

أو من يطلق عليه المقنع هو من يحب و يفضل الأعمال التي تتطلب مهارات لفظية لتوجيه أو إقناع الآخرين أي مقدرة لغوية واجتماعية لأنها تعتمد على الاقناع و التعامل مع الاخرين مثل السياسة و المبيعات.المبادر

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بالميل الى العمل في المشروعات التي تستهدف تحقيق الارباح، وقدرته على اقناع الاخرين، ويهتم بالقوة والمركز ويحب التأثير على الآخرين، تحمل المسؤولية، تحمل المخاطر، المبادرة، و المنافسة وهو طموح، مهيمن، نشيط، واثق من نفسه، مغامر، حماسي، متفائل.

تفضل هذه الشخصية العمل في بيئة العمل التي تتطلب توجيه أو تخطيط الأنشطة التي يقوم بها الآخرون أو التحكم فيها، والرغبة في التعامل مع الآخرين ولكن على مستوى سطحي مقارنة بالبيئة الاجتماعية. والبيئات التنافسية، وبيئات القيادة، التأثير في الآخرين و البيع. وتتمثل في بيئات رجال الاعلام والدعاية والسياسيين والمدراء الى غير ذلك من المهن التي تتطلب مهارة لغوية.

وصفاته: هذا النوع من الشخصيات يكون مهيمنا، مقنعا، و محفزا للآخرين ويستمتع هذا النمط بالعمل مع الآخرين بطريقة تتصف بكونها أكثر تنظيما ً وإقناعا ً من الميل للمساعدة، حيث يفضل الأنشطة التي تتضمن التحكم بالآخرين لتحقيق أهداف اقتصادية أو متعلقة بالترقي في المناصب. تحتل القوة والتحكم الأولوية لديه، مما يبعده عن التعاطف والتقرب من الآخرين إلا إذا كانوا معادلين له في القوة. وهو نمط توكيدي لديه قدرة على الإقناع ورغبة مرتفعة في الإنجاز، منطلق، طموح، ومسيطر، يتجنب الأعمال الروتينية والمهام التي تتطلب إشرافا ً من الآخرين، ويفضل المهن التي تتضمن البيع أو الإشراف أو القيادة، مما يشبع حاجته للسيطرة والحصول على الاعتراف بقوته كرجل مبيعات، منتج تلفزيوني، مدير، مساعد إداري، أو كمحام. كما يقدر الثراء والمكانة والإنجازات السياسية والاقتصادية.

ومن الأمثلة على أماكن العمل: مكتب عقارات، صالة بيع سيارات، شركة دعاية وإعلان، إدارة مبيعات، إدارة أعمال.

كأن يعمل  ناشط (Activist)، مساعد إداري، مجال الأعمال / MBA، اقتصاد، مدير تنفيذي، مناظر، مقاول، التخطيط للمهرجانات و الملتقيات، الدراسات الدولية / التطوير العالمي، جمع التبرعات، تسيير فندق، مسؤول موارد بشرية، التأمين، العلاقات الدولية، مترجم، محام، مجال الإدارة (Management)، مستشار إداري، محلل أبحاث السوق، مدير مكتب، السياسة، العلاقات العامة، العقار، شراء (الصفقات)، المبيعات، سمسار البورصة، التسويق عبر الهاتف، مدرب، الأمم المتحدة، وزير.

صنف جون هولاند انماط الشخصيات في العمل،  ثم قام بريديجيز بوضع الابعاد التي يقاس عليها سمات وأعمال كل شخصية في بيئات العمل والصناعات والتجارة والحياة.

(C) التقليدي | (E) الإقناعي | (I) الباحث | (A) الفنان| (R) الواقعي | (S) الاجتماعي

مخطط هولاند السداسي للميول بإضافة بعدي بريديجيز

وانصحك بعمل مقياس الميول المهنية الذي سيساعدك في التعرف على المهنة الانسب لك في الموقع التالي: https://www.iktshaf.com/quizes/acia

المراجع

https://www.123test.com/social-personality-type/

http://slideplayer.com.br/slide/5338541/

https://attawjih24.blogspot.com.eg/2014/12/john-holland.html

الاتجاه المهني لدى الطلاب، ماجد عبدالله سعود الفهد، جامعة المجمعة، 2012م.

كلمة السر … كايزن

 

ASHRAF SALAH

متى تحكم شركة ما على نفسها بالموت البطئ ؟

عندما تتوقف عن التطوير والاستجابة للتغيير ، وعندما لا تملك المرونة ” الكافية ” للاستجابة والتعامل مع المتغيرات الاقتصادية المختلفة والتكيف معها .

قد يكون هذا الكلام ” نظريا ” لا جديد فيه، وقد يكون من البديهيات لدى عدد كبير من المديرين التنفيذيين الذين يتولون المناصب القيادية فى الشركات العربية بشكل عام، ولكن عادة ما يفرض الواقع العملى سطوته ويجعل كثيرا من الشركات تعانى من سكرات هذا النوع من الموت التدريجى .

عادة ما تكون الظروف الاقتصادية العامة التى تتعرض لها الكثير من الشركات والمؤسسات … مثل ضعف الطلب على المنتج او وجود حالات الكساد او التضخم وضعف الموارد، ما يؤثر سلبا على نتائج اعمال هذه الشركات، ويجعلها فى حالة من حالات الركود وعدم التطور او النمو سواء خارجيا، او داخليا على مستوى بيئة العمل الداخلية من موارد بشرية لا تمتد اليها ايدى التطوير والتدريب المهنى او فرص الترقى او النمو نتيجة لضعف النشاط بشكل عام ، وهو ما تعانى منه الشركات المصرية فى السنوات الست الاخيرة ( شركات السياحة والشركات العاملة فى البورصة نموذجا ) والاستسلام التام لمثل هذه الظروف المتغيرة المؤقتة يضيع على هذه الشركات فرصا وامكانيات وموارد قد تتوافر عند تغير هذه الظروف وتبدلها الى الافضل، ويكون الـهدف الاول للمديرين التنفيذيين فى مثل هذه الظروف هو اللجوء الى ” الانكماش الاضطرارى ” وعدم التوسع فى النشاط .

فى مثل هذه الظروف كيف يمكن بعث الحياة مرة اخرى فى هذه الشركات ؟

عدم الاستسلام … فالشركة ما زالت قائمة وتعمل فى ظل هذه الظروف ” المعاكسة ” وتحاول الحفاظ على حصتها فى السوق، والعمل على زيادتها ومقاومة الظروف المعاكسة، والاصرار من جانب مديريها على تجاوز هذه المرحلة باقل الخسائر الممكنة. تعتبر هذه هي الخطوة الاولى والاهم نحو الخروج ” الامن ” من هذه الحالة بأقل الخسائر الممكنة .

والمرونة الكافية فى التعامل مع هذه الظروف والاستجابة السريعة لمتغيرات هذه المرحلة . المرونة فى التحكم فى التكاليف ووضع الخطط الفعالة نحو ترشيد النفقات خاصة غير الضرورية منها، والربط الوثيق بين اى تكلفة والعائد المتوقع منها واحتسابه بدقة .

بعث الحيوية فى الموارد البشرية التى تملكها الشركة والتى تعتبر ” حائط الامان المنيع ” ضد اية مخاطر مستقبلية والحفاظ عليها كاحد اهم الاهداف التى يجب السعى الى تحقيقها فى مثل هذه الظروف … وليس التخلص منها او اعتبارها ” عبئا ” او ” تكلفة ” … بل والعمل وفقا للامكانيات والموارد المتاحة على تطويرها وتنميتها ومنحها حقها الطبيعى فى الترقى والتميز .

تريد رغم كل هذه الظروف المعاكسة ان تبعث الحيوية والحياة فى شركتك عليك بكلمة السر ” كايزن ” .

” كايزن ” اسلوب او نموذج ادارى يابانى يعنى ” التطوير المستمر ” وادخال تحسينات صغيرة وبسيطة على ما تقدمه الشركة من خدمات ومنتجات ولكن بشكل دائم ومستمر. اساس نجاح هذا النظام الادارى ان تكون هذه التحسينات بسيطة ولكن فى نفس الوقت تتم بشكل دائم ومستمر ودون توقف فـ ” خير الاعمال ادومها وان قلت ” .

ما السر فى نجاح ” نظام كايزن ” فى انقاذ شركتك من الموت البطئ ؟

ان ادخال هذا النظام ضمن انظمة العمل فى شركتك عن اقتناع وايمان به من قبل جميع المستويات الادارية، من شأنه ان يخلق حالة عامة من الرغبة فى والسعى الى الابداع والتطوير والابتكار والمنافسة الدائمة والمستمرة وباقل التكاليف والموارد المالية ويبعث الحيوية فى نفوس العاملين بحيث لا يتوقفون عن الابداع والابتكار وعدم التوقف عن التفكير – وهو الاهم على الاطلاق – ومن شأن ذلك – حال استمراره – انتشال شركتك من حالات الجمود الفكرى والموت البطئ .

تخيل انك تطرح على العاملين فى شركتك تطبيق نظام كايزن فى كيفية ادخال تحسينات وتطوير على نظام التكاليف فى الشركة وكيفية تخفيضها فى ظل هذه الظروف باستخدام وسائل ابتكارية وابداعية فى الحصول على مزايا افضل من الموردين او ابتكار وسائل بديلة تؤدى الى تخفيض بنود التكاليف الرئيسية .

وتخيل انك تطرح على العاملين فى شركتك تطبيق نظام كايزن فى كيفية البحث عن مصادر ايرادات اخرى او تطوير الخدمات التى تقدمها الشركة بالتوسع افقيا او رأسيا او البحث عن فرص اخرى خارجيا او داخليا .

لا شك ان ذلك من شأنه ان يطرح حالة من ” الحراك ” المهم والمطلوب بين الجميع ويشعل روح المنافسة والرغبة فى التميز والخروج بافضل النتائج .

اذا اردت بعث الحياة والحيوية والروح فى شركتك عليك بكلمة السر ” كايزن ” .

كيف تقيم نفسك كمدير موارد بشرية !!!

MOHR-BLOG-BANNER-Hesham

تطور مفهوم الموارد البشرية عبر الزمن ليبدأ بــ “إدارة شئون العاملين” والذي ظهر مع بداية الثورة الصناعية وظهور الشركات كثيفة العمالة. حينها ظهرت الحاجة لإدارة تكون مهمتها احتساب حقوق الموظفين المالية وشئونهم الأدارية.
ثم تطور المفهوم عبر الزمن ليصبح “ادارة الموارد البشرية”  مع ادراك ان البشر لهم احتياجات معنوية، وانه على الشركة ان تراعي هذه الاحتياجات وان تطور من اداء الموظفين حتى تحصل على الأداء الذي تريده.
ثم تطور المفهوم اخيرا ليصبح “رأس المال البشري” او Human capital management … ظهر هذا المصطلح مع الأدراكتطور مفهوم الموارد البشرية العميق لدور العنصر البشري الفاعل في الشركات … لو نظرنا الي الشركات الرائدة في العالم مثل ابل ومايكروسوفت وجوجل و GE والشركات اليابانية والألمانية المشهورة ، ستجد شهرتها من اختراعات وابداعات انتجتها … اي انها في النهاية نتيجة لنتاج فكري مميز. اي ان رأس مال هذه الشركات الحقيقي هو الأفكار او براءات الأختراع … وكلها في النهاية ناتج من بشر مبدعون. لذلك نجد ان عناية هذه الشركات بموظفيها عناية استثنائية.

رأس المال البشري يعرف على انه “منهج عمل ينظر للموظفين على انهم احد اصول الشركة التي يمكن قياس قيمتها حاليا وتحسين وزيادة قيمتها بالأستثمار فيها”

والسؤال الذي يتبادر لأذهاننا كعاملون في مجال الموارد البشرية او قياديون في شركاتنا … هل نتعامل مع الموظفين بهذا المفهوم؟ هل نراهم اصول بالفعل؟ هل نستثمر فيهم؟ هل نستطيع ان نقيس قيمة القوة البشرية لدينا ؟

واقع الأمر ان الكثير من العاملين في الموارد البشرية ليسوا سوى مديرين شئون عاملين، غارقين في الأعمال الورقية والحضور والأنصراف ولوائح الثواب والعقاب !!!. بالطبع هذا جزء لايتجزأ من مهامهم، ولكن يفترض الا يمثل اكثر من 20% من وقتهم. الشكل التالي يوضح اطار عمل افتراضي لمهام الموارد البشرية.

اطار عمل للموارد البشرية

وفقا لدراسة اجرتها الجمعية الدولية لإدارة الموارد البشرية فإن 70% من وقت موظفي الموارد البشرية مهدر في الأعمال الورقية. مدير الموارد البشرية بحق هو من يدرك مهامه الفعلية ويقوم بها. ادارة الموارد البشرية اصبحت تسمى الآن في كثير من الشركات  الكبري بالـــ “الأدارة الأستراتيجية للموارد البشرية” … كما ان مدير الموارد البشرية اصبح يطلق عليه “شريك الموارد البشرية” او HR Partner … كلها مسميات تعكس الدور الحيوي لهذه الأدارة.

مدير الموارد البشرية هو اول شخص يتم تعيينه في الشركة من قبل المؤسسين، فهو من سيبحث عن الموارد البشرية التي سينوط بها تحقيق خطط المؤسسين.

هناك مقارنة شهيرة بين مدير الموارد البشرية قديما وحديثا

مقارنة بين مدير الموارد البشرية قديما وحديثا

قديما …
يركز على الأعمال الأدارية وفي تتبع اخطاء الموظفين. هو اداة الأدارة العليا في البطش بالموظفين. هو عصا الأدارة بمعنى ادق. لا علاقة له بالتخطيط، وانما دوره ان يستجيب للأحداث. معزول عن اهداف الشركة ورؤيتها. صلاحياته الأدارية على موظفيه فقط. وليس له ادوات فعالة في الأدارة. في الغالب لايمثل قيمة كبيرة للشركة الا اذا كان اداتها في البطش وترويع الموظفين!.

حديثا …
تركيزه على دوره الأستراتيجي في المؤسسة ومع ذلك فهو لايهمل اعماله الأدارية بل لديه ادوات تعينه وتسهل له مهامه الأدارية. الموظفون يحبونه لأنه من يسعى لتحقيق اهدافهم المهنية كما يحقق اهداف مؤسسته، فهو يجتهد ليحقق العدل بين الطرفين. هو مبادر ويخطط دائما. الشركة بكل اقسامها تعتبره مستشار لها، لذلك فصلاحياته متوسعة وممتدة. الأدارة العليا تراه استثمار لها واحد اركان الشركة.

للمزيد يمكنك مشاهدة محاضرة ” الاتجاه الحديث في نظم معلومات الموارد البشرية”

الأتجاه الحديث في نظم معلومات الموارد البشرية

الاتجاه الحديث في نظم معلومات الموارد البشرية | محاضرة مجانية

MOHR_Taqneya-Banner-2.png

سيقوم فريق عمل (مهر) بعقد محاضرة مجانية Free webinar عن كل الأتجاه الحديث في نظم معلومات الموارد البشرية. سنتناول إحصائيات وتقارير صادرة عن مؤسسات هامة مثل SHRM و HRCI و PWC وDeloitte و شخصيات مؤثرة مثل جاري ديسلر. … هذه التقارير تتناول توجهات التقنية ونظم المعلومات في مجال الموارد البشرية في 2017 و 2018. سنتحدث عن أهم التحديات المرتقبة في مجال الموارد البشرية في 2018. سنتناول مخاوف مديرو الموارد البشرية من التقينة ونظم المعلومات، وسنتحدث عن أسباب فشل بعض تجارب الميكنة وتطبيق نظم المعلومات في مجال الموارد البشرية. سيقودنا الحديث لخارطة طريق وتوصيات في كيفية تطبيق نظم المعلومات بنجاح في مجال الموارد البشرية. المحاضرة غنية واستراتيجية ومختلفة.

المحاضرة اونلاين ومدتها ساعة وستكون يوم السبت 24 فبراير الساعة الواحدة ظهرا بتوقيت القاهرة وتعاد ايضا الأحد 25 فبراير الثامنة مساء بتوقيت القاهرة.

في نهاية المحاضرة سنعلن عن هدايا قيمة تزيد قيمتها عن 100$

للحجز ولمزيد من التفاصيل قم بزيارة موقعنا

اذا فاتتك المحاضرة يمكنك مشاهدة  تسجيلها من هنا

الأتجاه الحديث في نظم معلومات الموارد البشرية

الموظف شريكي الأستراتيجي

حازم حسن

من هو شريكك الاستراتيجي؟

“موظفك هو شريكك الاستراتيجي”

 هذا الوصف يجب أن يبقى أمامك و فى ذهنك طوال الوقت عندما تتعامل مع موظفك أو أى شىء له علاقة به. تخيل نفسك صاحب شركة صغيرة أو منظمة ضخمة أو قائد أو مديرأو مشرف أو قائد فريق وحاول ان تسأل نفسك هذه الأسئلة:

·         من الذى يقوم بأنتاج منتجاتك و تقديم خدماتك للسوق وللزبائن؟

·         من الذى يعمل على تحقيق أهداف المنظمة؟ أو من خلاله يكون ذلك؟

·         من الذى يتعامل مع زبائنك وعملائك؟

·         من الذى يؤثر فى تحقيق الرضا للزبائن و يجعلهم يأتون مرة أخرى؟

في أجاباتك اذا قابلت كلمة “موظفى” فهذا مؤشر جيد لأنها هى الحل و هذا يعنى أنك على الطريق الصحيح ، وأما اذا وجدت كلمة “موظف” فهذا مؤشر لشىء ليس ايجابي…

كيف ترى موظفك” هو الأساس فى التعامل مع الموظف، وهو إحدى الأسس القائم عليها فكرة “الإدارة القائمة على الموظف”.

الادارة التى ترغب بأن توصف بالناجحة و القائدة يجب أن يكون تركيزها منصب على الموظف؛ لأنه من أهم عناصر النجاح للمنظمة،  فإذا تعاملت معه بالطريقة الصحيحة فسيحقق لك اهدافك واهداف منظمتك كما تم التخطيط لها بالضبط.

إذن ماهى الطريقة الصحيحة للتعامل مع الموظف؟

اذا نظرت فى أي بيئة عمل ستجد الآتي:-بيئة العمل

مهام مطلوب انجازها.

موظفون سينفذون هذه المهام.

مسئول او مدير يريد تنفيذ هذه المهام ويشرف على تنفيذها.

 

وحتى تتعرف على الطريق الصحيح للتعامل مع الموظف بنجاح يجب ان تحلل كل ركن من هذه الأركان (المهام – الموظف – المدير)

1486865575_shop-28.pngاولا: المهام … ماهو العمل المطلوب تنفيذه؟

يجب على المسئول أن يترجم العمل المطلوب إنجازه إلى خطوات تفصيلية عديدة لكى يقوم بإيصالها إلى الموظف بوضوح كامل، ليس ذلك فحسب ولكن يحدد الفائدة المرجوة والنتيجة المنتظرة من اتمام هذا العمل، لماذا نحتاج الي انجاز هذا العمل وما علاقته بأهداف المنظمة… كل هذا يجعل الموظف على دراية بقيمة عمله للمؤسسة.

1487034952_malecostume.pngثانيا: المدير المسئول … كيف يرى المسئول العمل؟

هنا يجب أن يدرك المسئول تماماً كيف يرى العمل المطلوب أنجازه (مثلاً من حيث درجة أهميته) لأنه سيؤثر بطريقة مباشرة على الموظف عندما يقوم بتوصيل العمل المطلوب إليه. هنا تكمن مدى معرفة المسئول الدقيقة بما هو وراء العمل ذاته، هنا التعامل مع إدراك الموظف، هنا يسعى المسئول لعمل فلسفة مشتركة بينه و بين جميع موظفيه  وهنا يجب أن يحدد المسئول المكونات الغير ملموسة للادارة لإنجاز هذا العمل. ماهى الطريقة الملائمة لتحفيز الموظف؟ … وماهى الطريقة الفعالة لتوصيل العمل المطلوب للموظف؟ … ماهو التدريب والمعرفة التي يحتاجها الموظف لقيامه بمهامه على اكمل وجه؟ …

if_10_avatar_2754575ثالثا: الموظف نفسه … كيف يرى الموظف العمل فعلياً؟

يمثل هذا السؤال نقطة محورية هنا، حيث يلقي الضوء على دراسة مدى إدراك الموظف للمهمة الموكلة اليه. لا ينحصر طموح “الإدارة المستندة إلى الموظفين” في إنجاز المهمة فقط، بل تهدف أيضًا إلى إنجازها بسلوك ذي جودة فائقة وبأداء متميز، ولذلك لا بد من أن تُحاك علاقة ترابط بين موظفك والمهمة على نحوٍ فعال.

 ماذا لو كان المسئول غير قادر على الإجابة عن هذه النقطة؟ … اذا كان لايعرف كيف يرى موظفه العمل؟ … مهم غير أو مهم ، ذو منفعه ام لا …  كيف سيتعامل معه إذن ؟!

الشكل التالى يوضح أهمية الإلمام و المعرفة و الدراية بالموظف وإدخال موظفك فى المعادلة.

معادلة ادراك مدلول العمل

إذا كان المسئول على علم ودراية بإدراك موظفه للعمل المطلوب و تمكن بتوصيله إليه بطريقة إيجابية وفعالة؛ فستكون المحصلة إيجابية وبالتالى سينفذ العمل المطلوب كما هو مخطط له بالضبط وتكون النتيجة (مهمة منجزة بشكل جيد)

ان اي خلل في اطراف المعادلة يؤدي بلا شك الي خلل في انجاز المهمة على الوجه المطلوب وفي جودتها.

إذن يجب إدخال الموظف فى المعادلة الخاصة بإدارته، والتعامل معه، والتفاعل معه.

idea lamp.pngتذكر دائما

get an expert.jpgيجب أن تأخذ فى الاعتبار موظفك عندما تتعامل معه؛ لان كل العمليات تبدأ من عنده و يتوقف نجاحها على الصورة التى يدركها بها، وليس إدراكك أنت فحسب.

موظفك مميز تعامل معه بالطريقة التى تبقيه مميز كما هو.

موظفك هو زبونك الداخلى.

 سجل في مهر

مراحل تأسيس إدارة الموارد البشرية بالنسبة لمدير الموارد البشرية – الجزء الحادي عشر – إعداد نظم الحوافز

MOHR-BLOG-BANNER-Mustafa

يعتبر فريدريك تايلور من مؤسسي حركة الإدارة العملية  التي طبق فيها  نظام الحوافز المالية  لتحقيق الزيادة في الإنتاج وتحفيز العاملين لتقديم أعلى مستويات أداء ممكنة . ان كان المرتب العادل المبني على هيكل رواتب يحفظ حق الموظف ويشجعه على اعطاء المؤسسة حقها من العمل، فإن الحوافز بأنواعها المختلفة تزيد ولاء الموظف للشركة وتخرج منه اعظم انتاجيه وتجعله يعمل بشغف.

سنتناول في هذا المقال مفهوم الحافز واهميته وانواعه، وكيفية اعداد نظام حوافز فعال، ودور مدير الموارد البشرية في اعداد نظام حوافز فعال.

الحافز هو

هو تعويض مالي أو معنوي للموظف مقابل تقديم مستوى أداء عالي لتحقيق زيادة الإنتاج وتحسينه.

أهمية الحوافز :

  • الزيادة في أرباح المنظمة من خلال زيادة الإنتاجية.
  • زيادة مدخولات العاملين وخلق الشعور بالاستقرار والولاء للمنظمة.
  • تخفيض كلفة العمل في المنظمة والحرص على تقليل الهدر بالوقت والمواد المستخدمة في الإنتاج.
  • تلاشي الكثير من المشاكل مثل التغيب عن العمل  ، انخفاض المعنويات، تسرب العمالة.

أنواع الحوافز :

1- حوافز مادية (تتمثل في أي تعويض نقدي )

2- حوافز معنوية  تتمثل في (شهادات التقدير – الشكر…الخ)

المستويات الإدارية الأدنى كـ العمال والفنيين والسكرتارية …الخ، تميل إلى الحوافز المادية أكثر من غيرها. لكن كلما ارتقينا في السلم الوظيفي أصبحت الحوافز المعنوية ذات أهمية أكثر عن الحوافز النقدية كالشعور بالإنجاز – حب التقدير والثناء – الأوسمة – شهادات التقدير. جدير بالذكر ان الحوافز قد تكون فردية أو جماعية، فيمكن تحفيز فرق العمل ككل ومكافأة الأكثر انجازا منها.

شروط إعداد نظم الحوافز الفعالة:

1- ان يتحقق من خلاله زيادة الإنتاجية (سواء كانت زيادة عدد الوحدات المنتجة – أو زيادة المبيعات – تقليل الوقت اللازم للتصنيع وبالتالي تقليل التكلفة –زيادة عدد المهام المنفذة في الوقت المحدد بالجودة المطلوبة ) الشئ الذي يعكس في النهاية زيادة أرباح الشركة .

فلابد أن يأخذ مدير الموارد البشرية في اعتباره في إعداد نظم الحوافز التالي :

  • ما الذي سوف يعود على الشركة من وراء تطبيق نظام الحوافز؟
  • ما هو الوضع الحالي …  بمعنى أدق ما هي قيمة الأرباح أو الإيرادات الحالية ؟
  • ما هي نسبة زيادة الأرباح إذا تم تطبيق نظام الحوافز ؟

حساب نسبة ROI  أي العائد على الاستثمار من وراء تطبيق نظم الحوافز ويكون عن طريق المعادلة التالية :  العوائد ÷ التكاليف

مثال : قام مدير الموارد البشرية بإعداد نظم حوافز سوف تكلف الشركة 100000 $ سنويا وسوف يعود على الشركة بزيادة أرباح 50000 $  إذاً العائد على الاستثمار يساوي 50000 ÷ 100000= 0.50 بمعنى كل دولار مصروف على هذا الحوافز سوف يعود على الشركة 50 سنت ربح .

هذا هو الهدف الرئيسي من تطبيق نظم الحوافز وهي زيادة القيمة العائدة على المساهمين فإذا لم تقم إدارة الموارد البشرية بحساب ذلك فما الذي يضمن لي أن نظم الحوافز تحقق العائد الإضافي ولن تكون زيادة أعباء مادية سوف تتحملها الشركة  بدون أي عائد يذكر.

2- تحقيق رضا العاملين

كثير من مديري الموارد البشرية  لايتحققون  ما إذا كان هذا النظام سوف يلقى رضا وقبولا لدى العاملين أما لا ؟

كنت في شركة من الشركات وقرر المدير العام أن يعطي للعاملين حافز بشروط صعبة جدا بالإضافة إلى عائد مادي ضعيف. كانت النتيجة ان الحافز لم يكن مغريا للموظفين ولم يهتم احد ان يحصل عليه او يحقق شروط استحقاقه.
العامل او الموظف لابد ان يصل الي حالة من الرضا بعد استحقاق الحافز، والا فلن يسعى للحصول عليه

ولتحقيق رضا العاملين من الحوافز لابد أن يتوافر الشروط التالية :

1- سهولة فهم النظام… بمعنى أن تكون الشروط اللازمة لاستحقاق الموظف للحافز  سهلة وبسيطة  للعاملين من غير تعقيدات حسابية .

2- التوازن بين شروط استحقاق الحوافز وبين الحافز المالي المقابل فإذا كانت الشروط صعبة لتحقيق الرضا لابد أن يكون الحافز المادي مرتفع والعكس صحيح … إذا كانت الشروط سهلة فيكون مقدار الحافز منخفض.

3- الشروط معلنة وواضحة، ومقدار الحافز محدد وواضح، سواء كانت نسبة مئوية أو رقم ثابت، وموعد استحقاقه محدد سواء شهري أو ربع سنوي أو سنوي …الخ.

أذكر شركة تم تطبيق نظام حوافز كلفها 300000 جنيه سنويا ولم يحقق أي زيادة في الإنتاجية أو رضا العاملين ، والعجيب في الأمر أن الحافز كان غير معلن  شروط استحقاقه بشكل واضح للموظفين ، لا يعلموا كيفية استحقاق الحافز ولا مقدار الحافز ولا ميعاده استحقاقه.
كيف تحقق زيادة الإنتاجية والعاملين لا يعلمون الأداء المطلوب لإستحقاق الحافز ؟
كيف تحقق رضا العاملين عن هذا النظام وهم لا يعلمون مقدار الحافز ولا موعد استحقاقه ولا كيفية الوصول إليه؟ مال كثير وعبء مادي ثقيل تحملته الشركة بدون أي عائد يذكر.

تطبيقات الحوافز بناء على الوظائف:

نظام الحوافز الخاصة بالوظائف الإنتاجية

أجر القطعة الوحدة : هو أن تعطي مقدار مادي محدد مقابل إنتاج وحدة واحدة فليكن 0.60 سنت لكل وحدة فإذا أنتج الفرد 100 وحدة يستحق 6 $.  في هذا النظام يرتبط مقدار الحافز بإنتاجية العامل فكلما زاد إنتاجية العامل زاد مقدار الحافز .
وقد يكون على صورتين :

أن تعطي للعامل حد أدنى للأجر بالإضافة إلى حافز عن كل قطعة يعملها أو تحدد له مستهدف target من عدد محدد من القطع وليكن 100 قطعة والزائد عن هذا الرقم تعطي له حافز عن كل قطعة رقم محدد.

ألا تعطيه حد أدنى وتعطيه مقدار مادي عن كل قطعة،  بهذه الطريقة أرى أنها لا تعتبر حافز بل تعتبر مقابل عمله في المؤسسة فـ الحافز مقدار مادي إضافي لتحفيز العامل لتقديم مستوى أداء مرتفع بخلاف الأجر الذي يعطي للوفاء بالحد الأدنى من الوظيفة.

من عيوب نظام أجر القطعة أنه يهتم بالكم، أي عدد الوحدات المنتجة ويهمل جانب الجودة فـالعامل يهمه عدد المنتجات لاستحقاق الحافز وقد يهمل جانب صيانة الماكينات .
هذا النظام لا يناسب الصناعات التي تقوم الماكينة بإنتاج المنتج وليس للعامل دور في عملية التصنيع كمصانع البلاستيك وغيرها .

نظام فريدريك تايلور في نظم الحوافز النقدية

قام فريدريك تايلور بوضع معدل إنتاج لوظيفة ما، وليكن 20 وحدة، وقام بوضع مقابل أدنى= 12 سنتا و ومقابلا أقصى=15 سنتا للقطعة. فإذا أنتج العامل عددا من القطع أو الوحدات في اليوم تقل أو تساوي 19 وحدة يطبق المعدل 12 سنتا … فيكون أجره عند 19 وحدة هو : 19×12 =228 سنتا= 2.82 دولار. و عند 20 وحدة يكون اجره: 20×15 = 300 سنتا = 3 دولار.

و هذه الطريقة لاقت معارضة من العمال، لأنها ذات عيوب من بينها تحديد الرقم القياسي على أساس العامل الماهر، أما المتوسط أو الضعيف فلا يمكن له أن يصل إلى الحد القياسي، و لا يحقق المكافأة، و لو أجهد نفسه في البحث عنها.

نظام الحوافز الخاصة بالوظائف المبيعات

الحافز الذي يتم تطبيقه على مسئولي البيع يطلق عليه عمولة وهو عبارة عن:

1- تحديد نسبة معينة عن كل وحدة مباعة. وقد تختلف مقدار النسبة بناء على السلعة المباعة، فلو كانت سلعة معمرة وعدد الوحدات المباعة قليلة وسعرها عالي تكون نسبة العمولة مرتفعة ، ولكن إذا كانت خدمة أو سلعة تباع كثير نظرا لقلة سعرها تكون نسبة العمولة صغيرة.

2- تحديد مقدار ثابت عن كل وحدة أو خدمة مباعة ويطبق هذا النظام في كثير من شركات بيع السيارات والعقارات،  بدل من إعطاء البائع نسبة تعطيه رقم وليكن 500 جنيه عن كل سيارة مباعة.

هناك بعض الشركات لا تعطي راتب ثابت ولكن تعطي عمولة كبيرة ولكن قد تؤدي هذا الطريقة إلى زيادة تسرب العمالة وعدم الرضا!

3- شركات أخرى تجمع بين الراتب ونظام العمولة … في هذه الشركات يكون نظام العمولة كالآتي:

أن يعطي عمولة على أي وحدة أو خدمة مباعة ولا يوجد مستهدف محدد لاستحقاق العمولة.

أن يحدد مستهدف للبائع، قد يكون رقم محدد بعدد وحدات كــ 1000 وحدة مباعة أو مستهدف إيرادات محدد كـ 15000 جنيه وإذا زاد عن ذلك يأخذ عمولة عن الزائد فقط. فيأخذ عمولة عما هو فوق الـ 1000 وحدة مباعة أو الزائد عن 15000 جنيه.

أن يحدد مستهدف للبائع ولا يستحق أي عمولة عن إجمالي ما تم بيعه إلا إذا حقق المستهدف. فإذا رجعنا للمثال السابق… إذا حقق مسئول المبيعات 1000 وحدة أو أكثر يأخذ عمولة على الجميع وليس على الزائد فقط أي يأخذ عمولة على إجمالي ما تم بيعه غير الطريقة السابقة حيث يتقاضى عمولة فقط عما هو فوق الـ 1000 وحدة مباعة باعتبار أن مسئول المبيعات يأخذ أجر ثابت مقابل تحقيقه هذا المستهدف، وما فوق يأخذ عمولة عليه .

مكافآه الموظف المثالي:

هذه المكافأة لا تحفز أحد بسبب أن من يأخذ هذه المكافأة واحد فقط وقد يتكرر كل شهر أو يتناوب عليها ثلاثة أو أربع أفراد على الأكثر  وأن من يأخذها يكونوا ذو أداء مرتفع بشكل طبيعيي  من غير حافز أو مكافأة يأخذونها. انحصار هذه المكافأة في عدد محدود من الموظفين، يؤثر سلبا على بقية الموظفين.

يفضل دائما ان يكون الحافز له معايير وشروط قابلة للتطبيق على الجميع، فمن حقق هذه الشروط، استحق الحافز.

حافز او مكافأة الموظف المثالي، غالبا ما تأتي بنتيجة عكسية!

بعض الشروط استحقاق الحافز (ليست معيار فهي تختلف من شركة إلى شركة )

يستحق 100% من الحافز لا يستحق 100%حافز
  • عدم التأخير مطلقاً .
  • عدم الغياب بدون إذن .
  • عدم عمل أي أذونات.
  • تنفيذ كل أوامر التكليف.
  • عدم توقيع أي جزاء.
  • عدم أخذ إجازات اعتيادي أكثر من ثلاثة أيام في الشهر.
  • تحقيق الخطة الإنتاجية الشهرية 100% بالجودة المطلوبة.
  • التأخير أكثر من ساعتين في الشهر.
  • الغياب بدون إجازة يومين في الشهر.
  • الموظف الجديد حتى فترة الاختبار (ثلاثة شهور).
  • الإجازة أكثر من ثلاثة أيام في الشهر.
  • عدم تنفيذ أمر تكليف يوم الجمعة أو السبت.
  • عدم تنفيذ أمر تكليف بالسهر لمدة يومين.
  • توقيع جزاء أكثر من يومين.
  • تحقيق نسبة 80% من الخطة الإنتاجية الشهرية

دور مدير الموارد البشرية في إعداد نظم الحوافز :

1- دراسة كيفية زيادة الإنتاج وتحسينه من خلال إعداد نظم الحوافز المختلفة.

2- التأكد من مدى رضا العاملين عن نظام الحافز المقترح عن طريق الاستبيانات الرسمية أو غير الرسمية .

3- حساب ROI  العائد على الاستثمار من وراء تفعيل نظام الحوافز المقترح.

4- الحرص على تحقيق المصداقية في نظام الحوافز من حيث إعطاء الحافز في الوقت المحدد بدون تأخير .

5- شرح نظام الحوافز لمديري الإدارات والمشرفين للمساهمة في فهم النظام من قبل جميع العاملين في المؤسسة.

انفوجراف الحافز

كيف تفهم الفرق بين الأستراتيجية والخطة والسياسات

MOHR-BLOG-BANNER-MS

ماهو الفرق بين الأستراتيجية والخطة، وما الفرق بين الاستراتيجية والسياسات؟

سؤال كثيرا ما اتلقاه في دورة التخطيط الأستراتيجي التي ادرسها. ووجدت انه كثيرا مايتم استخدام الكلمات “خطة plan” و “استراتيجية strategy” و ” السياسة policy  ” بالتبادل في المحادثات اليومية على اساس انهم ذات معنى واحد  . ولكن هذه الكلمات لها معان مختلفة.

الخطة عادة ما تكون ثابتة ،  عبارة عن قائمة بالخطوات المتخذة لتحقيق الهدف. الخطة تتناول أسئلة مثل كيف ومتى وأين ومن، وماذا؟ والخطة فى في معظم الأحيان  تكون على المدى القصير، غير أن وضع خطة لا ينبغي أن يكون الخطوة الأولى في التخطيط، وهنا ياتى دور الاستراتيجية.

الإستراتيجية هى ديناميكية فى طبيعتها، وهي أكبر من الخطة. وتتناول الاستراتيجية مسألة… لماذا؟ … لديها نطاق واسع وتنظر في النتيجة النهائية، وتشير  إلى جهد طويل الأجل، وهي متطورة مع مرور الوقت.

مثال : مصنع للملابس الجاهزة قرر ان يتبع  استراتيجية التوسع الافقى عن طريق انشاء فروع جديدة له فى اماكن مختلفة (استراتيجية) … كي ينفذ الاستراتيجية، لابد ان يقرر المواقع التي سيتوسع من خلالها ومن ثم كيفية تجهيز الموقع والتعاقد عليه وتجهيزه بالأدوات اللازمة، التسويق …. الخ …. ( خطة )

لذلك يمكن القول ان الاستراتيجية هي الحل للانتقال من حيث المنظمة عليه  الآن (الحالة أ) إلى حيث تريد أن تكون (الحالة ب). فالاستراتيجية هي فئة من الحلول التي تتعامل مع عدم اليقين. الاستراتيجية  مثلا يجب ان تضع فى اعتبارها التهديدات والعوائق  المحتملة التى  قد تمنع المنظمة  من الوصول الى  (ب) أو الوصول إليه في شكل جيد مقبول

اما الخطة فهي كيف ستنتقل المنظمة  من (أ) إلى (ب). على هذا النحو يجب أن تدعم استراتيجيتك من خلال توفير وسيلة للوصول إلى (ب). لذلك الاستراتيجية الخاصة بالمنظمة  هي ما تريد القيام به … في حين ان الخطة  هي كيف تفعل ذلك.  فهم الفرق بين الاستراتيجية والخطة يسمح لنا  باتخاذ قرارات التخطيط الاستراتيجي الصحيحة والمفيدة للمنظمة.

الأستراتيجية هي ماتريد المنظمة القيام به، الخطة هي الخطوات والآليات التي ستتخذها لتحقيق ماتريد القيام به

وهنا ناتى للسؤال الثانى وهو ما الفرق بين استراتيجية الشركة Strategy  و سياسة الشركة Policy

وهنا يمكن القول ان الاستراتيجية    Strategy و كما وضحنا سابقا هو التخطيط بعيد المدى والذي يأخذ في حسبانه مختلف العوامل والمتغيرات داخليةً كانت أم خارجية، بغية تحقيق الأهداف المرجوة للمنظمة. اما السياسة Policy  فهي مجموعة من القواعد والأنظمة المشتركة التي تشكل قاعدة لاتخاذ القرارات اليومية داخل المنظمة

الاستراتيجية هي خطة عمل في حين أن السياسة هي مبدأ عمل.

الاستراتيجيات يمكن تعديلها وفقا للحالة، لذلك فهي ديناميكية في الطبيعة كما ذكرنا سابقا . وعلى العكس من ذلك، فإن السياسات موحدة في طبيعتها. وتتركز الاستراتيجيات نحو الإجراءات، في حين أن السياسات موجهة نحو اتخاذ القرارات.

وتقوم الإدارة العليا دائما بوضع الاستراتيجيات، ولكن الاستراتيجيات الفرعية تصاغ على المستوى المتوسط. وعلى النقيض من السياسة العامة، فإنها، بشكل عام، تقوم بها الإدارة العليا فقط

الاستراتيجيات تتعامل مع العوامل البيئية الخارجية. اما السياسة فهي وضعت للتعامل  مع البيئة الداخلية للأعمال.

%d8%a7%d9%84%d8%a3%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%d9%8a%d8%ac%d9%8a%d8%a9

مراحل تأسيس الموارد البشرية – الجزء العاشر- الإنتهاء من إعداد هيكل الرواتب.

MOHR-BLOG-BANNER-Mustafa

بدأنا في المقال السابق الكلام عن هياكل المرتبات وذكرنا انها تتكون من 5 خطوات هي تحليل الوظائف واعداد الهيكل التنظيمي وتقييم الوظائف ومسح الرواتب وبعدها يتم صياغة هيكل الرواتب في النهاية. المقال السابق تناول الأربع خطوات الأولي وهنا نتناول الخطوة النهائية وهي صياغة هيكل الرواتب

salary scale

مهما تعددت طرق تقييم الوظائف فإنها سوف تقود في النهاية لعمل درجات وظيفية (Pay Grades ) حيث يتم تقسيم الوظائف المتشابهة  في  مستوى:

1-المهام والمسئوليات.

2-المهارات والمعارف والخبرات.

ثم توضع في درجة وظيفية واحدة حتى وإن اختلفت في نوع وطبيعة العمل  ، وتستخدم هذه الطريقة في المنشأت الكبيرة  أو المتوسطة التي تحتوي على عدد كبير من الوظائف

مقياس المرتبات

ففي المثال السابق هناك 11 درجة وظيفية كل درجة تمثل مجموعة من الوظائف المتشابهة إلى حد كبير في المسئولية والأهمية وهذا مثال تقريبي وليس مقياس ثابت لكل مؤسسة بل يختلف على حسب حجم وطبيعة المنظمة ورأي فريق التقييم .

ونستطيع من خلال ذلك إعداد هيكل رواتب لكل درجة وظيفية كالمثال التالي

salary grade

الرواتب في الجدول السابق ليست إلا مجرد مثال تقريبي وتتباين رواتب كل درجة وظيفية وفقا لاستبيان الرواتب في السوق SALARY SURVEY و قدرة المؤسسة المالية .

تم تقسيم راتب الدرجة الوظيفية إلى ثلاث مستويات (Salary Range):

الحد الأدنى  وهو بداية الراتب وقد تمثل بداية التعيين للموظفين الجدد. وتمثل الحد الأدنى من المؤهلات والخبرات والمهارات.

المتوسط  هو نقطة الوسط بين الحد الأدنى والحد الأقصى للراتب وتعطي للموظف متوسط الخبرة في الدرجة الوظيفية.

الحد الأقصى  هي تمثل أعلى راتب في الدرجة الوظيفية وتكون للموظف  ذو الخبره الكبيره. ولا يمكن أن يزيد راتب الموظف عن هذه النقطة إلا في حالة ترقية الموظف إلى درجة وظيفية أعلى .

ومن خلال الدرجات الوظيفية نستطيع أن نرسم التطور المهني (Career Path) لكل وظيفة بالمؤسسة

-111

بعد عمل درجات وظيفية للمؤسسة:

1- يقوم مدير كل إدارة بإدخال الدرجة الوظيفية لكل عامل بناء على المسمي الوظيفي.

2-  يتم عمل حصر للموظفين الذين يتقاضون راتب أقل من الحد الأدنى والذين يتقاضون أعلى من الحد الأقصى.

3- تقوم إدارة الموارد البشرية بوضع خطة عمل لحل هذه المشكلة مع الإدارة العليا بالتنسيق مع مديري الإدارات.

في النهاية يلقى على عاتق مدير الموارد البشرية  عمل سياسة أو لائحة للرواتب التي تشتمل على:

  • عدد الدرجات الوظيفية الموجودة في هيكل الرواتب.
  • وصف خاص بكل درجة وظيفية (إما مسميات وظيفية مثل الجدول السابق أو وصف لدرجة كمسئوليات إشرافية أو ثلاث وظائف كتابية ….الخ).
  • المدى المالي (Salary Range) لكل درجة وظيفية (الحد الأدنى – المتوسط – الحد الأقصى)
  • سياسة زيادة الراتب أو التحرك داخل الدرجة الوظيفية ( وتكون بناء على تقييم وربط نسبة تقييم أداء بالزيادة الخاصة بها، أو تكون بالأقدمية في المؤسسة مثلا، ومن ثم نحدد ماهي نسبة الزيادة السنوية المرتبطة بنسبة تقييم الموظف)
  • سياسة الترقية وكيفية الانتقال من درجة إلى أخرى بمعنى ما هي الشروط لذلك؟ هل تعتمد على مرور سنوات محددة كما تفعل المؤسسات الحكومية أم تعتمد على كفاءة الشخص وتقييم أدائه كل ذلك تبينه السياسة.

سجل في مهر

المهارة والكفاءة … هل فكرت مرة في الفرق بينهم !!!

MOHR-BLOG-BANNER-MS

كأخصائي فى مجال الموارد البشرية، كثيرا ما نُسأل عما إذا كان هناك أي فرق بين المهارات Skills  والكفاءات Competencies . هل هي مجرد كلمات مختلفة لنفس الشيء، أم أنها تعمل بشكل مختلف كأدوات لإدارة المواهب؟ دعونا نلقي نظرة على كل من هذه المصطلحات بمزيد من التفصيل.

في بعض النواحي، المهارة والكفاءة متشابهة. وكلاهما يحدد القدرة التي اكتسبها الفرد من خلال التدريب والخبرة. لكن المفهومين ليسا متطابقين من حيث تعريفهما  أو وظيفتهما.

كل شخص داخل المنظمة  لديه فكرة مختلفة عن الشخص المرشح  للحصول على وظيفة من بين المرشحين لها . فمثلا قد يشعر مدير قسم تقنية المعلومات (الــ IT)  أن المرشح ذو الخبرة في برنامج معين هو الأنسب للوظيفة ، في حين يعتقد مدير الإنتاج أن المرشح الذي يعمل بشكل جيد مع الآخرين هو الأكثر تأهيلا. ولكن ما يهم حقا هو هل المرشح للوظيفة  سيلبى  احتياجات المنظمة بأكملها ام لا.

 فما الذي تفعله للتأكد من أن المرشحين المؤهلين مؤهلون حقا لهذا المنصب، وأن يكون لديهم فرصة جيدة للنجاح؟

البداية دائما من الوصف الوظيفيالتوصيف الوظيفي ليس حبر على ورق

يمكن للوصف الجيد للوظيفة ان يساعد المتقدمين للوظيفة ان يتعرفوا ما هو المتوقع منهم … ومن ناحية اخرى يساعد الشخص الذي يقوم باختيار او اختبار المتقدم للوظيفة Recruiters and Interviewer  فى تقييم كل مرشح للوظيفة بناءً على معايير محددة وليس انطباعات شخصية.

 توصيف الوظائف او Job description  كان فى الماضى يستخدم المهارات والواجبات والمسؤوليات لتحديد الوظيفة. الأمور تتغيرت اليوم الي حد ما، فمع تقليص حجم الشركات أو حتى توسعها ، فإنها اصبحت تضع مزيدا من التركيز على الموظف وليس على العمل فحسب. لانه من المهم جدا   أن يكون لدى المؤسسة قوة عاملة مرنة ومتعددة المهارات. لم يعد اصحاب العمل  ينظرون فقط  الي مستوى مهارة الموظف، ولكن أيضا يمعنون النظر في ما هي الخصائص ونقاط القوة التي يمتلكها المرشح للوظيفة  والتى يمكن أن تجلب قيمة أكبر للشركة.

اذن ما الفرق بين المهارة Skill   والكفاءة Competency  ؟

دعونا ننظر إلى التواصل Communications  كمثال على مهارة ما. يمكن للشخص أن يصبح مقدم جيد Presenter  من خلال الممارسة، والتعلم من الآخرين، والتعليم  – ولكن من أجل أن يكون قارد على التواصل بشكل قوي وفعال، فيجب أن يعتمد على مزيج من السلوك  behavior  والمهارة Skill والمعرفة Knowledge. يمكن للشخص أن يتعلم كيف يكون مقدم جيد ولكن فقط صاحب القدرة على التواصل الجيد هو الذى لديه مهارات اللغة المتقدمة، ومعرفة الثقافات المتنوعة، ويتصرف بصبر عند التواصل.

about-skills-headerباختصار، فإن المهارات هي أنشطة تعلم محددة مثل تطهير الأرض، واستخدام الحاسوب، وتخزين البضائع… في حين أن الكفاءات هي:
(المهارات + المعرفة + السلوك)
مثل حل المشكلات، والاتصالات، أو الاحتراف.

مثال: كفاءة حل المشكلات

حل المشكلة هو الكفاءة التي تتطلب العديد من المهارات والمعرفة والسلوكيات التي يتعين القيام بها بشكل جيد. على سبيل المثال، تحتاج إلى أن تكون قادر على تحديد المشكلة (مهارة)، وتحديد الحلول المحتملة (المعرفة)، وتقييم الحلول المحتملة (مهارة) ومحاولة الخروج بحلول مختلفة (السلوك).

استنتاج

المهارات Skills  يجب ان تكون جزءا هاما من الوصف الوظيفي ويمكن أن تعطي المديرين والموظفين والمرشحين للوظيفة فكرة جيدة عن ما هو متوقع منهم على أساس يومي.

الشركات تحتاج إلى النظر في الفوائد العديدة للوصف الوظيفي  القائم على الكفاءة  Competency. لانها تعطي الموظفين والمرشحين صورة أوضح عن توقعات الأداء Performance expectations  وما يحتاجون إليه للنجاح في العمل. كما أنها تعطيك وسيلة أكثر كفاءة لتقييم المتقدمين للوظائف وتقليل فرصة تعيين الشخص الخطأ لهذا المنصب. بغض النظر عن النموذج الذي تختاره في نهاية المطاف لوصف وظيفتك، فمن المهم أن نلاحظ أن هناك فرق بين المهارات والكفاءات واذا فهمنا الفرق، فان ذلك سوف يؤدى  إلى وصف وظيفي أكثر وضوحا وأكثر تحديدا.

التفكير في المهارات باعتبارها واحدة من ثلاثة جوانب التي تشكل الكفاءة: الآخران هما المعرفة والقدرات. لتحقيق النجاح في العمل، يحتاج الموظفون إلى إظهار المزيج الصحيح من المهارات والمعارف والقدرة على العمل. وتحدد الكفاءة الواضحة والمتعددة المستويات كل عنصر من هذه العناصر من حيث السماح للمديرين وموظفى  الموارد البشرية بمراعاة هذه المواد والاعتراف بها من خلال المواد المؤهلة مثل السير الذاتية والاختبارات والمقابلات ومن خلال الأداء فى العمل.

المهارات القدرات المعرفة