الاتجاه الحديث في نظم معلومات الموارد البشرية | محاضرة مجانية

MOHR_Taqneya-Banner-2.png

سيقوم فريق عمل (مهر) بعقد محاضرة مجانية Free webinar عن كل الأتجاه الحديث في نظم معلومات الموارد البشرية. سنتناول إحصائيات وتقارير صادرة عن مؤسسات هامة مثل SHRM و HRCI و PWC وDeloitte و شخصيات مؤثرة مثل جاري ديسلر. … هذه التقارير تتناول توجهات التقنية ونظم المعلومات في مجال الموارد البشرية في 2017 و 2018. سنتحدث عن أهم التحديات المرتقبة في مجال الموارد البشرية في 2018. سنتناول مخاوف مديرو الموارد البشرية من التقينة ونظم المعلومات، وسنتحدث عن أسباب فشل بعض تجارب الميكنة وتطبيق نظم المعلومات في مجال الموارد البشرية. سيقودنا الحديث لخارطة طريق وتوصيات في كيفية تطبيق نظم المعلومات بنجاح في مجال الموارد البشرية. المحاضرة غنية واستراتيجية ومختلفة.

المحاضرة اونلاين ومدتها ساعة وستكون يوم السبت 24 فبراير الساعة الواحدة ظهرا بتوقيت القاهرة وتعاد ايضا الأحد 25 فبراير الثامنة مساء بتوقيت القاهرة.

في نهاية المحاضرة سنعلن عن هدايا قيمة تزيد قيمتها عن 100$

للحجز ولمزيد من التفاصيل قم بزيارة موقعنا

اذا فاتتك المحاضرة يمكنك مشاهدة  تسجيلها من هنا

الأتجاه الحديث في نظم معلومات الموارد البشرية

الموظف شريكي الأستراتيجي

حازم حسن

من هو شريكك الاستراتيجي؟

“موظفك هو شريكك الاستراتيجي”

 هذا الوصف يجب أن يبقى أمامك و فى ذهنك طوال الوقت عندما تتعامل مع موظفك أو أى شىء له علاقة به. تخيل نفسك صاحب شركة صغيرة أو منظمة ضخمة أو قائد أو مديرأو مشرف أو قائد فريق وحاول ان تسأل نفسك هذه الأسئلة:

·         من الذى يقوم بأنتاج منتجاتك و تقديم خدماتك للسوق وللزبائن؟

·         من الذى يعمل على تحقيق أهداف المنظمة؟ أو من خلاله يكون ذلك؟

·         من الذى يتعامل مع زبائنك وعملائك؟

·         من الذى يؤثر فى تحقيق الرضا للزبائن و يجعلهم يأتون مرة أخرى؟

في أجاباتك اذا قابلت كلمة “موظفى” فهذا مؤشر جيد لأنها هى الحل و هذا يعنى أنك على الطريق الصحيح ، وأما اذا وجدت كلمة “موظف” فهذا مؤشر لشىء ليس ايجابي…

كيف ترى موظفك” هو الأساس فى التعامل مع الموظف، وهو إحدى الأسس القائم عليها فكرة “الإدارة القائمة على الموظف”.

الادارة التى ترغب بأن توصف بالناجحة و القائدة يجب أن يكون تركيزها منصب على الموظف؛ لأنه من أهم عناصر النجاح للمنظمة،  فإذا تعاملت معه بالطريقة الصحيحة فسيحقق لك اهدافك واهداف منظمتك كما تم التخطيط لها بالضبط.

إذن ماهى الطريقة الصحيحة للتعامل مع الموظف؟

اذا نظرت فى أي بيئة عمل ستجد الآتي:-بيئة العمل

مهام مطلوب انجازها.

موظفون سينفذون هذه المهام.

مسئول او مدير يريد تنفيذ هذه المهام ويشرف على تنفيذها.

 

وحتى تتعرف على الطريق الصحيح للتعامل مع الموظف بنجاح يجب ان تحلل كل ركن من هذه الأركان (المهام – الموظف – المدير)

1486865575_shop-28.pngاولا: المهام … ماهو العمل المطلوب تنفيذه؟

يجب على المسئول أن يترجم العمل المطلوب إنجازه إلى خطوات تفصيلية عديدة لكى يقوم بإيصالها إلى الموظف بوضوح كامل، ليس ذلك فحسب ولكن يحدد الفائدة المرجوة والنتيجة المنتظرة من اتمام هذا العمل، لماذا نحتاج الي انجاز هذا العمل وما علاقته بأهداف المنظمة… كل هذا يجعل الموظف على دراية بقيمة عمله للمؤسسة.

1487034952_malecostume.pngثانيا: المدير المسئول … كيف يرى المسئول العمل؟

هنا يجب أن يدرك المسئول تماماً كيف يرى العمل المطلوب أنجازه (مثلاً من حيث درجة أهميته) لأنه سيؤثر بطريقة مباشرة على الموظف عندما يقوم بتوصيل العمل المطلوب إليه. هنا تكمن مدى معرفة المسئول الدقيقة بما هو وراء العمل ذاته، هنا التعامل مع إدراك الموظف، هنا يسعى المسئول لعمل فلسفة مشتركة بينه و بين جميع موظفيه  وهنا يجب أن يحدد المسئول المكونات الغير ملموسة للادارة لإنجاز هذا العمل. ماهى الطريقة الملائمة لتحفيز الموظف؟ … وماهى الطريقة الفعالة لتوصيل العمل المطلوب للموظف؟ … ماهو التدريب والمعرفة التي يحتاجها الموظف لقيامه بمهامه على اكمل وجه؟ …

if_10_avatar_2754575ثالثا: الموظف نفسه … كيف يرى الموظف العمل فعلياً؟

يمثل هذا السؤال نقطة محورية هنا، حيث يلقي الضوء على دراسة مدى إدراك الموظف للمهمة الموكلة اليه. لا ينحصر طموح “الإدارة المستندة إلى الموظفين” في إنجاز المهمة فقط، بل تهدف أيضًا إلى إنجازها بسلوك ذي جودة فائقة وبأداء متميز، ولذلك لا بد من أن تُحاك علاقة ترابط بين موظفك والمهمة على نحوٍ فعال.

 ماذا لو كان المسئول غير قادر على الإجابة عن هذه النقطة؟ … اذا كان لايعرف كيف يرى موظفه العمل؟ … مهم غير أو مهم ، ذو منفعه ام لا …  كيف سيتعامل معه إذن ؟!

الشكل التالى يوضح أهمية الإلمام و المعرفة و الدراية بالموظف وإدخال موظفك فى المعادلة.

معادلة ادراك مدلول العمل

إذا كان المسئول على علم ودراية بإدراك موظفه للعمل المطلوب و تمكن بتوصيله إليه بطريقة إيجابية وفعالة؛ فستكون المحصلة إيجابية وبالتالى سينفذ العمل المطلوب كما هو مخطط له بالضبط وتكون النتيجة (مهمة منجزة بشكل جيد)

ان اي خلل في اطراف المعادلة يؤدي بلا شك الي خلل في انجاز المهمة على الوجه المطلوب وفي جودتها.

إذن يجب إدخال الموظف فى المعادلة الخاصة بإدارته، والتعامل معه، والتفاعل معه.

idea lamp.pngتذكر دائما

get an expert.jpgيجب أن تأخذ فى الاعتبار موظفك عندما تتعامل معه؛ لان كل العمليات تبدأ من عنده و يتوقف نجاحها على الصورة التى يدركها بها، وليس إدراكك أنت فحسب.

موظفك مميز تعامل معه بالطريقة التى تبقيه مميز كما هو.

موظفك هو زبونك الداخلى.

 سجل في مهر

مراحل تأسيس إدارة الموارد البشرية بالنسبة لمدير الموارد البشرية – الجزء الحادي عشر – إعداد نظم الحوافز

MOHR-BLOG-BANNER-Mustafa

يعتبر فريدريك تايلور من مؤسسي حركة الإدارة العملية  التي طبق فيها  نظام الحوافز المالية  لتحقيق الزيادة في الإنتاج وتحفيز العاملين لتقديم أعلى مستويات أداء ممكنة . ان كان المرتب العادل المبني على هيكل رواتب يحفظ حق الموظف ويشجعه على اعطاء المؤسسة حقها من العمل، فإن الحوافز بأنواعها المختلفة تزيد ولاء الموظف للشركة وتخرج منه اعظم انتاجيه وتجعله يعمل بشغف.

سنتناول في هذا المقال مفهوم الحافز واهميته وانواعه، وكيفية اعداد نظام حوافز فعال، ودور مدير الموارد البشرية في اعداد نظام حوافز فعال.

الحافز هو

هو تعويض مالي أو معنوي للموظف مقابل تقديم مستوى أداء عالي لتحقيق زيادة الإنتاج وتحسينه.

أهمية الحوافز :

  • الزيادة في أرباح المنظمة من خلال زيادة الإنتاجية.
  • زيادة مدخولات العاملين وخلق الشعور بالاستقرار والولاء للمنظمة.
  • تخفيض كلفة العمل في المنظمة والحرص على تقليل الهدر بالوقت والمواد المستخدمة في الإنتاج.
  • تلاشي الكثير من المشاكل مثل التغيب عن العمل  ، انخفاض المعنويات، تسرب العمالة.

أنواع الحوافز :

1- حوافز مادية (تتمثل في أي تعويض نقدي )

2- حوافز معنوية  تتمثل في (شهادات التقدير – الشكر…الخ)

المستويات الإدارية الأدنى كـ العمال والفنيين والسكرتارية …الخ، تميل إلى الحوافز المادية أكثر من غيرها. لكن كلما ارتقينا في السلم الوظيفي أصبحت الحوافز المعنوية ذات أهمية أكثر عن الحوافز النقدية كالشعور بالإنجاز – حب التقدير والثناء – الأوسمة – شهادات التقدير. جدير بالذكر ان الحوافز قد تكون فردية أو جماعية، فيمكن تحفيز فرق العمل ككل ومكافأة الأكثر انجازا منها.

شروط إعداد نظم الحوافز الفعالة:

1- ان يتحقق من خلاله زيادة الإنتاجية (سواء كانت زيادة عدد الوحدات المنتجة – أو زيادة المبيعات – تقليل الوقت اللازم للتصنيع وبالتالي تقليل التكلفة –زيادة عدد المهام المنفذة في الوقت المحدد بالجودة المطلوبة ) الشئ الذي يعكس في النهاية زيادة أرباح الشركة .

فلابد أن يأخذ مدير الموارد البشرية في اعتباره في إعداد نظم الحوافز التالي :

  • ما الذي سوف يعود على الشركة من وراء تطبيق نظام الحوافز؟
  • ما هو الوضع الحالي …  بمعنى أدق ما هي قيمة الأرباح أو الإيرادات الحالية ؟
  • ما هي نسبة زيادة الأرباح إذا تم تطبيق نظام الحوافز ؟

حساب نسبة ROI  أي العائد على الاستثمار من وراء تطبيق نظم الحوافز ويكون عن طريق المعادلة التالية :  العوائد ÷ التكاليف

مثال : قام مدير الموارد البشرية بإعداد نظم حوافز سوف تكلف الشركة 100000 $ سنويا وسوف يعود على الشركة بزيادة أرباح 50000 $  إذاً العائد على الاستثمار يساوي 50000 ÷ 100000= 0.50 بمعنى كل دولار مصروف على هذا الحوافز سوف يعود على الشركة 50 سنت ربح .

هذا هو الهدف الرئيسي من تطبيق نظم الحوافز وهي زيادة القيمة العائدة على المساهمين فإذا لم تقم إدارة الموارد البشرية بحساب ذلك فما الذي يضمن لي أن نظم الحوافز تحقق العائد الإضافي ولن تكون زيادة أعباء مادية سوف تتحملها الشركة  بدون أي عائد يذكر.

2- تحقيق رضا العاملين

كثير من مديري الموارد البشرية  لايتحققون  ما إذا كان هذا النظام سوف يلقى رضا وقبولا لدى العاملين أما لا ؟

كنت في شركة من الشركات وقرر المدير العام أن يعطي للعاملين حافز بشروط صعبة جدا بالإضافة إلى عائد مادي ضعيف. كانت النتيجة ان الحافز لم يكن مغريا للموظفين ولم يهتم احد ان يحصل عليه او يحقق شروط استحقاقه.
العامل او الموظف لابد ان يصل الي حالة من الرضا بعد استحقاق الحافز، والا فلن يسعى للحصول عليه

ولتحقيق رضا العاملين من الحوافز لابد أن يتوافر الشروط التالية :

1- سهولة فهم النظام… بمعنى أن تكون الشروط اللازمة لاستحقاق الموظف للحافز  سهلة وبسيطة  للعاملين من غير تعقيدات حسابية .

2- التوازن بين شروط استحقاق الحوافز وبين الحافز المالي المقابل فإذا كانت الشروط صعبة لتحقيق الرضا لابد أن يكون الحافز المادي مرتفع والعكس صحيح … إذا كانت الشروط سهلة فيكون مقدار الحافز منخفض.

3- الشروط معلنة وواضحة، ومقدار الحافز محدد وواضح، سواء كانت نسبة مئوية أو رقم ثابت، وموعد استحقاقه محدد سواء شهري أو ربع سنوي أو سنوي …الخ.

أذكر شركة تم تطبيق نظام حوافز كلفها 300000 جنيه سنويا ولم يحقق أي زيادة في الإنتاجية أو رضا العاملين ، والعجيب في الأمر أن الحافز كان غير معلن  شروط استحقاقه بشكل واضح للموظفين ، لا يعلموا كيفية استحقاق الحافز ولا مقدار الحافز ولا ميعاده استحقاقه.
كيف تحقق زيادة الإنتاجية والعاملين لا يعلمون الأداء المطلوب لإستحقاق الحافز ؟
كيف تحقق رضا العاملين عن هذا النظام وهم لا يعلمون مقدار الحافز ولا موعد استحقاقه ولا كيفية الوصول إليه؟ مال كثير وعبء مادي ثقيل تحملته الشركة بدون أي عائد يذكر.

تطبيقات الحوافز بناء على الوظائف:

نظام الحوافز الخاصة بالوظائف الإنتاجية

أجر القطعة الوحدة : هو أن تعطي مقدار مادي محدد مقابل إنتاج وحدة واحدة فليكن 0.60 سنت لكل وحدة فإذا أنتج الفرد 100 وحدة يستحق 6 $.  في هذا النظام يرتبط مقدار الحافز بإنتاجية العامل فكلما زاد إنتاجية العامل زاد مقدار الحافز .
وقد يكون على صورتين :

أن تعطي للعامل حد أدنى للأجر بالإضافة إلى حافز عن كل قطعة يعملها أو تحدد له مستهدف target من عدد محدد من القطع وليكن 100 قطعة والزائد عن هذا الرقم تعطي له حافز عن كل قطعة رقم محدد.

ألا تعطيه حد أدنى وتعطيه مقدار مادي عن كل قطعة،  بهذه الطريقة أرى أنها لا تعتبر حافز بل تعتبر مقابل عمله في المؤسسة فـ الحافز مقدار مادي إضافي لتحفيز العامل لتقديم مستوى أداء مرتفع بخلاف الأجر الذي يعطي للوفاء بالحد الأدنى من الوظيفة.

من عيوب نظام أجر القطعة أنه يهتم بالكم، أي عدد الوحدات المنتجة ويهمل جانب الجودة فـالعامل يهمه عدد المنتجات لاستحقاق الحافز وقد يهمل جانب صيانة الماكينات .
هذا النظام لا يناسب الصناعات التي تقوم الماكينة بإنتاج المنتج وليس للعامل دور في عملية التصنيع كمصانع البلاستيك وغيرها .

نظام فريدريك تايلور في نظم الحوافز النقدية

قام فريدريك تايلور بوضع معدل إنتاج لوظيفة ما، وليكن 20 وحدة، وقام بوضع مقابل أدنى= 12 سنتا و ومقابلا أقصى=15 سنتا للقطعة. فإذا أنتج العامل عددا من القطع أو الوحدات في اليوم تقل أو تساوي 19 وحدة يطبق المعدل 12 سنتا … فيكون أجره عند 19 وحدة هو : 19×12 =228 سنتا= 2.82 دولار. و عند 20 وحدة يكون اجره: 20×15 = 300 سنتا = 3 دولار.

و هذه الطريقة لاقت معارضة من العمال، لأنها ذات عيوب من بينها تحديد الرقم القياسي على أساس العامل الماهر، أما المتوسط أو الضعيف فلا يمكن له أن يصل إلى الحد القياسي، و لا يحقق المكافأة، و لو أجهد نفسه في البحث عنها.

نظام الحوافز الخاصة بالوظائف المبيعات

الحافز الذي يتم تطبيقه على مسئولي البيع يطلق عليه عمولة وهو عبارة عن:

1- تحديد نسبة معينة عن كل وحدة مباعة. وقد تختلف مقدار النسبة بناء على السلعة المباعة، فلو كانت سلعة معمرة وعدد الوحدات المباعة قليلة وسعرها عالي تكون نسبة العمولة مرتفعة ، ولكن إذا كانت خدمة أو سلعة تباع كثير نظرا لقلة سعرها تكون نسبة العمولة صغيرة.

2- تحديد مقدار ثابت عن كل وحدة أو خدمة مباعة ويطبق هذا النظام في كثير من شركات بيع السيارات والعقارات،  بدل من إعطاء البائع نسبة تعطيه رقم وليكن 500 جنيه عن كل سيارة مباعة.

هناك بعض الشركات لا تعطي راتب ثابت ولكن تعطي عمولة كبيرة ولكن قد تؤدي هذا الطريقة إلى زيادة تسرب العمالة وعدم الرضا!

3- شركات أخرى تجمع بين الراتب ونظام العمولة … في هذه الشركات يكون نظام العمولة كالآتي:

أن يعطي عمولة على أي وحدة أو خدمة مباعة ولا يوجد مستهدف محدد لاستحقاق العمولة.

أن يحدد مستهدف للبائع، قد يكون رقم محدد بعدد وحدات كــ 1000 وحدة مباعة أو مستهدف إيرادات محدد كـ 15000 جنيه وإذا زاد عن ذلك يأخذ عمولة عن الزائد فقط. فيأخذ عمولة عما هو فوق الـ 1000 وحدة مباعة أو الزائد عن 15000 جنيه.

أن يحدد مستهدف للبائع ولا يستحق أي عمولة عن إجمالي ما تم بيعه إلا إذا حقق المستهدف. فإذا رجعنا للمثال السابق… إذا حقق مسئول المبيعات 1000 وحدة أو أكثر يأخذ عمولة على الجميع وليس على الزائد فقط أي يأخذ عمولة على إجمالي ما تم بيعه غير الطريقة السابقة حيث يتقاضى عمولة فقط عما هو فوق الـ 1000 وحدة مباعة باعتبار أن مسئول المبيعات يأخذ أجر ثابت مقابل تحقيقه هذا المستهدف، وما فوق يأخذ عمولة عليه .

مكافآه الموظف المثالي:

هذه المكافأة لا تحفز أحد بسبب أن من يأخذ هذه المكافأة واحد فقط وقد يتكرر كل شهر أو يتناوب عليها ثلاثة أو أربع أفراد على الأكثر  وأن من يأخذها يكونوا ذو أداء مرتفع بشكل طبيعيي  من غير حافز أو مكافأة يأخذونها. انحصار هذه المكافأة في عدد محدود من الموظفين، يؤثر سلبا على بقية الموظفين.

يفضل دائما ان يكون الحافز له معايير وشروط قابلة للتطبيق على الجميع، فمن حقق هذه الشروط، استحق الحافز.

حافز او مكافأة الموظف المثالي، غالبا ما تأتي بنتيجة عكسية!

بعض الشروط استحقاق الحافز (ليست معيار فهي تختلف من شركة إلى شركة )

يستحق 100% من الحافز لا يستحق 100%حافز
  • عدم التأخير مطلقاً .
  • عدم الغياب بدون إذن .
  • عدم عمل أي أذونات.
  • تنفيذ كل أوامر التكليف.
  • عدم توقيع أي جزاء.
  • عدم أخذ إجازات اعتيادي أكثر من ثلاثة أيام في الشهر.
  • تحقيق الخطة الإنتاجية الشهرية 100% بالجودة المطلوبة.
  • التأخير أكثر من ساعتين في الشهر.
  • الغياب بدون إجازة يومين في الشهر.
  • الموظف الجديد حتى فترة الاختبار (ثلاثة شهور).
  • الإجازة أكثر من ثلاثة أيام في الشهر.
  • عدم تنفيذ أمر تكليف يوم الجمعة أو السبت.
  • عدم تنفيذ أمر تكليف بالسهر لمدة يومين.
  • توقيع جزاء أكثر من يومين.
  • تحقيق نسبة 80% من الخطة الإنتاجية الشهرية

دور مدير الموارد البشرية في إعداد نظم الحوافز :

1- دراسة كيفية زيادة الإنتاج وتحسينه من خلال إعداد نظم الحوافز المختلفة.

2- التأكد من مدى رضا العاملين عن نظام الحافز المقترح عن طريق الاستبيانات الرسمية أو غير الرسمية .

3- حساب ROI  العائد على الاستثمار من وراء تفعيل نظام الحوافز المقترح.

4- الحرص على تحقيق المصداقية في نظام الحوافز من حيث إعطاء الحافز في الوقت المحدد بدون تأخير .

5- شرح نظام الحوافز لمديري الإدارات والمشرفين للمساهمة في فهم النظام من قبل جميع العاملين في المؤسسة.

انفوجراف الحافز

سجل في مهر

كيف تفهم الفرق بين الأستراتيجية والخطة والسياسات

راوية عادي

ماهو الفرق بين الأستراتيجية والخطة، وما الفرق بين الاستراتيجية والسياسات؟

سؤال كثيرا ما اتلقاه في دورة التخطيط الأستراتيجي التي ادرسها. ووجدت انه كثيرا مايتم استخدام الكلمات “خطة plan” و “استراتيجية strategy” و ” السياسة policy  ” بالتبادل في المحادثات اليومية على اساس انهم ذات معنى واحد  . ولكن هذه الكلمات لها معان مختلفة.

الخطة عادة ما تكون ثابتة ،  عبارة عن قائمة بالخطوات المتخذة لتحقيق الهدف. الخطة تتناول أسئلة مثل كيف ومتى وأين ومن، وماذا؟ والخطة فى في معظم الأحيان  تكون على المدى القصير، غير أن وضع خطة لا ينبغي أن يكون الخطوة الأولى في التخطيط، وهنا ياتى دور الاستراتيجية.

الإستراتيجية هى ديناميكية فى طبيعتها، وهي أكبر من الخطة. وتتناول الاستراتيجية مسألة… لماذا؟ … لديها نطاق واسع وتنظر في النتيجة النهائية، وتشير  إلى جهد طويل الأجل، وهي متطورة مع مرور الوقت.

مثال : مصنع للملابس الجاهزة قرر ان يتبع  استراتيجية التوسع الافقى عن طريق انشاء فروع جديدة له فى اماكن مختلفة (استراتيجية) … كي ينفذ الاستراتيجية، لابد ان يقرر المواقع التي سيتوسع من خلالها ومن ثم كيفية تجهيز الموقع والتعاقد عليه وتجهيزه بالأدوات اللازمة، التسويق …. الخ …. ( خطة )

لذلك يمكن القول ان الاستراتيجية هي الحل للانتقال من حيث المنظمة عليه  الآن (الحالة أ) إلى حيث تريد أن تكون (الحالة ب). فالاستراتيجية هي فئة من الحلول التي تتعامل مع عدم اليقين. الاستراتيجية  مثلا يجب ان تضع فى اعتبارها التهديدات والعوائق  المحتملة التى  قد تمنع المنظمة  من الوصول الى  (ب) أو الوصول إليه في شكل جيد مقبول

اما الخطة فهي كيف ستنتقل المنظمة  من (أ) إلى (ب). على هذا النحو يجب أن تدعم استراتيجيتك من خلال توفير وسيلة للوصول إلى (ب). لذلك الاستراتيجية الخاصة بالمنظمة  هي ما تريد القيام به … في حين ان الخطة  هي كيف تفعل ذلك.  فهم الفرق بين الاستراتيجية والخطة يسمح لنا  باتخاذ قرارات التخطيط الاستراتيجي الصحيحة والمفيدة للمنظمة.

الأستراتيجية هي ماتريد المنظمة القيام به، الخطة هي الخطوات والآليات التي ستتخذها لتحقيق ماتريد القيام به

وهنا ناتى للسؤال الثانى وهو ما الفرق بين استراتيجية الشركة Strategy  و سياسة الشركة Policy

وهنا يمكن القول ان الاستراتيجية    Strategy و كما وضحنا سابقا هو التخطيط بعيد المدى والذي يأخذ في حسبانه مختلف العوامل والمتغيرات داخليةً كانت أم خارجية، بغية تحقيق الأهداف المرجوة للمنظمة. اما السياسة Policy  فهي مجموعة من القواعد والأنظمة المشتركة التي تشكل قاعدة لاتخاذ القرارات اليومية داخل المنظمة

الاستراتيجية هي خطة عمل في حين أن السياسة هي مبدأ عمل.

الاستراتيجيات يمكن تعديلها وفقا للحالة، لذلك فهي ديناميكية في الطبيعة كما ذكرنا سابقا . وعلى العكس من ذلك، فإن السياسات موحدة في طبيعتها. وتتركز الاستراتيجيات نحو الإجراءات، في حين أن السياسات موجهة نحو اتخاذ القرارات.

وتقوم الإدارة العليا دائما بوضع الاستراتيجيات، ولكن الاستراتيجيات الفرعية تصاغ على المستوى المتوسط. وعلى النقيض من السياسة العامة، فإنها، بشكل عام، تقوم بها الإدارة العليا فقط

الاستراتيجيات تتعامل مع العوامل البيئية الخارجية. اما السياسة فهي وضعت للتعامل  مع البيئة الداخلية للأعمال.

%d8%a7%d9%84%d8%a3%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%d9%8a%d8%ac%d9%8a%d8%a9

مراحل تأسيس الموارد البشرية – الجزء العاشر- الإنتهاء من إعداد هيكل الرواتب.

مصطفي مجدي

بدأنا في المقال السابق الكلام عن هياكل المرتبات وذكرنا انها تتكون من 5 خطوات هي تحليل الوظائف واعداد الهيكل التنظيمي وتقييم الوظائف ومسح الرواتب وبعدها يتم صياغة هيكل الرواتب في النهاية. المقال السابق تناول الأربع خطوات الأولي وهنا نتناول الخطوة النهائية وهي صياغة هيكل الرواتب

salary scale

مهما تعددت طرق تقييم الوظائف فإنها سوف تقود في النهاية لعمل درجات وظيفية (Pay Grades ) حيث يتم تقسيم الوظائف المتشابهة  في  مستوى:

1-المهام والمسئوليات.

2-المهارات والمعارف والخبرات.

ثم توضع في درجة وظيفية واحدة حتى وإن اختلفت في نوع وطبيعة العمل  ، وتستخدم هذه الطريقة في المنشأت الكبيرة  أو المتوسطة التي تحتوي على عدد كبير من الوظائف

مقياس المرتبات

ففي المثال السابق هناك 11 درجة وظيفية كل درجة تمثل مجموعة من الوظائف المتشابهة إلى حد كبير في المسئولية والأهمية وهذا مثال تقريبي وليس مقياس ثابت لكل مؤسسة بل يختلف على حسب حجم وطبيعة المنظمة ورأي فريق التقييم .

ونستطيع من خلال ذلك إعداد هيكل رواتب لكل درجة وظيفية كالمثال التالي

salary grade

الرواتب في الجدول السابق ليست إلا مجرد مثال تقريبي وتتباين رواتب كل درجة وظيفية وفقا لاستبيان الرواتب في السوق SALARY SURVEY و قدرة المؤسسة المالية .

تم تقسيم راتب الدرجة الوظيفية إلى ثلاث مستويات (Salary Range):

الحد الأدنى  وهو بداية الراتب وقد تمثل بداية التعيين للموظفين الجدد. وتمثل الحد الأدنى من المؤهلات والخبرات والمهارات.

المتوسط  هو نقطة الوسط بين الحد الأدنى والحد الأقصى للراتب وتعطي للموظف متوسط الخبرة في الدرجة الوظيفية.

الحد الأقصى  هي تمثل أعلى راتب في الدرجة الوظيفية وتكون للموظف  ذو الخبره الكبيره. ولا يمكن أن يزيد راتب الموظف عن هذه النقطة إلا في حالة ترقية الموظف إلى درجة وظيفية أعلى .

ومن خلال الدرجات الوظيفية نستطيع أن نرسم التطور المهني (Career Path) لكل وظيفة بالمؤسسة

-111

بعد عمل درجات وظيفية للمؤسسة:

1- يقوم مدير كل إدارة بإدخال الدرجة الوظيفية لكل عامل بناء على المسمي الوظيفي.

2-  يتم عمل حصر للموظفين الذين يتقاضون راتب أقل من الحد الأدنى والذين يتقاضون أعلى من الحد الأقصى.

3- تقوم إدارة الموارد البشرية بوضع خطة عمل لحل هذه المشكلة مع الإدارة العليا بالتنسيق مع مديري الإدارات.

في النهاية يلقى على عاتق مدير الموارد البشرية  عمل سياسة أو لائحة للرواتب التي تشتمل على:

  • عدد الدرجات الوظيفية الموجودة في هيكل الرواتب.
  • وصف خاص بكل درجة وظيفية (إما مسميات وظيفية مثل الجدول السابق أو وصف لدرجة كمسئوليات إشرافية أو ثلاث وظائف كتابية ….الخ).
  • المدى المالي (Salary Range) لكل درجة وظيفية (الحد الأدنى – المتوسط – الحد الأقصى)
  • سياسة زيادة الراتب أو التحرك داخل الدرجة الوظيفية ( وتكون بناء على تقييم وربط نسبة تقييم أداء بالزيادة الخاصة بها، أو تكون بالأقدمية في المؤسسة مثلا، ومن ثم نحدد ماهي نسبة الزيادة السنوية المرتبطة بنسبة تقييم الموظف)
  • سياسة الترقية وكيفية الانتقال من درجة إلى أخرى بمعنى ما هي الشروط لذلك؟ هل تعتمد على مرور سنوات محددة كما تفعل المؤسسات الحكومية أم تعتمد على كفاءة الشخص وتقييم أدائه كل ذلك تبينه السياسة.

سجل في مهر

المهارة والكفاءة … هل فكرت مرة في الفرق بينهم !!!

راوية عادي

كأخصائي فى مجال الموارد البشرية، كثيرا ما نُسأل عما إذا كان هناك أي فرق بين المهارات Skills  والكفاءات Competencies . هل هي مجرد كلمات مختلفة لنفس الشيء، أم أنها تعمل بشكل مختلف كأدوات لإدارة المواهب؟ دعونا نلقي نظرة على كل من هذه المصطلحات بمزيد من التفصيل.

في بعض النواحي، المهارة والكفاءة متشابهة. وكلاهما يحدد القدرة التي اكتسبها الفرد من خلال التدريب والخبرة. لكن المفهومين ليسا متطابقين من حيث تعريفهما  أو وظيفتهما.

كل شخص داخل المنظمة  لديه فكرة مختلفة عن الشخص المرشح  للحصول على وظيفة من بين المرشحين لها . فمثلا قد يشعر مدير قسم تقنية المعلومات (الــ IT)  أن المرشح ذو الخبرة في برنامج معين هو الأنسب للوظيفة ، في حين يعتقد مدير الإنتاج أن المرشح الذي يعمل بشكل جيد مع الآخرين هو الأكثر تأهيلا. ولكن ما يهم حقا هو هل المرشح للوظيفة  سيلبى  احتياجات المنظمة بأكملها ام لا.

 فما الذي تفعله للتأكد من أن المرشحين المؤهلين مؤهلون حقا لهذا المنصب، وأن يكون لديهم فرصة جيدة للنجاح؟

البداية دائما من الوصف الوظيفيالتوصيف الوظيفي ليس حبر على ورق

يمكن للوصف الجيد للوظيفة ان يساعد المتقدمين للوظيفة ان يتعرفوا ما هو المتوقع منهم … ومن ناحية اخرى يساعد الشخص الذي يقوم باختيار او اختبار المتقدم للوظيفة Recruiters and Interviewer  فى تقييم كل مرشح للوظيفة بناءً على معايير محددة وليس انطباعات شخصية.

 توصيف الوظائف او Job description  كان فى الماضى يستخدم المهارات والواجبات والمسؤوليات لتحديد الوظيفة. الأمور تتغيرت اليوم الي حد ما، فمع تقليص حجم الشركات أو حتى توسعها ، فإنها اصبحت تضع مزيدا من التركيز على الموظف وليس على العمل فحسب. لانه من المهم جدا   أن يكون لدى المؤسسة قوة عاملة مرنة ومتعددة المهارات. لم يعد اصحاب العمل  ينظرون فقط  الي مستوى مهارة الموظف، ولكن أيضا يمعنون النظر في ما هي الخصائص ونقاط القوة التي يمتلكها المرشح للوظيفة  والتى يمكن أن تجلب قيمة أكبر للشركة.

اذن ما الفرق بين المهارة Skill   والكفاءة Competency  ؟

دعونا ننظر إلى التواصل Communications  كمثال على مهارة ما. يمكن للشخص أن يصبح مقدم جيد Presenter  من خلال الممارسة، والتعلم من الآخرين، والتعليم  – ولكن من أجل أن يكون قارد على التواصل بشكل قوي وفعال، فيجب أن يعتمد على مزيج من السلوك  behavior  والمهارة Skill والمعرفة Knowledge. يمكن للشخص أن يتعلم كيف يكون مقدم جيد ولكن فقط صاحب القدرة على التواصل الجيد هو الذى لديه مهارات اللغة المتقدمة، ومعرفة الثقافات المتنوعة، ويتصرف بصبر عند التواصل.

about-skills-headerباختصار، فإن المهارات هي أنشطة تعلم محددة مثل تطهير الأرض، واستخدام الحاسوب، وتخزين البضائع… في حين أن الكفاءات هي:
(المهارات + المعرفة + السلوك)
مثل حل المشكلات، والاتصالات، أو الاحتراف.

مثال: كفاءة حل المشكلات

حل المشكلة هو الكفاءة التي تتطلب العديد من المهارات والمعرفة والسلوكيات التي يتعين القيام بها بشكل جيد. على سبيل المثال، تحتاج إلى أن تكون قادر على تحديد المشكلة (مهارة)، وتحديد الحلول المحتملة (المعرفة)، وتقييم الحلول المحتملة (مهارة) ومحاولة الخروج بحلول مختلفة (السلوك).

استنتاج

المهارات Skills  يجب ان تكون جزءا هاما من الوصف الوظيفي ويمكن أن تعطي المديرين والموظفين والمرشحين للوظيفة فكرة جيدة عن ما هو متوقع منهم على أساس يومي.

الشركات تحتاج إلى النظر في الفوائد العديدة للوصف الوظيفي  القائم على الكفاءة  Competency. لانها تعطي الموظفين والمرشحين صورة أوضح عن توقعات الأداء Performance expectations  وما يحتاجون إليه للنجاح في العمل. كما أنها تعطيك وسيلة أكثر كفاءة لتقييم المتقدمين للوظائف وتقليل فرصة تعيين الشخص الخطأ لهذا المنصب. بغض النظر عن النموذج الذي تختاره في نهاية المطاف لوصف وظيفتك، فمن المهم أن نلاحظ أن هناك فرق بين المهارات والكفاءات واذا فهمنا الفرق، فان ذلك سوف يؤدى  إلى وصف وظيفي أكثر وضوحا وأكثر تحديدا.

التفكير في المهارات باعتبارها واحدة من ثلاثة جوانب التي تشكل الكفاءة: الآخران هما المعرفة والقدرات. لتحقيق النجاح في العمل، يحتاج الموظفون إلى إظهار المزيج الصحيح من المهارات والمعارف والقدرة على العمل. وتحدد الكفاءة الواضحة والمتعددة المستويات كل عنصر من هذه العناصر من حيث السماح للمديرين وموظفى  الموارد البشرية بمراعاة هذه المواد والاعتراف بها من خلال المواد المؤهلة مثل السير الذاتية والاختبارات والمقابلات ومن خلال الأداء فى العمل.

المهارات القدرات المعرفة

مراحل تأسيس الموارد البشرية-الجزء التاسع- التحضير لإعداد هياكل الرواتب والحوافز والمزايا

مصطفي مجدي

لن تقدر المؤسسة أن تكون عنصر جذب لأفضل العناصر البشرية إلا بالإعداد الجيد لنظام الرواتب والحوافز والمزايا. بالإضافة إلى أن وضع ذلك النظام يساهم في  تعزيز الصورة الذهنية  للشركة في سوق القوى العاملة على أن الشركة لديها رواتب وحوافز متميزة ومزايا عديدة ، من خلال ذلك تستطيع الشركة بكل سهولة تسكين الوظائف الشاغرة لديها بأسرع وقت وبأعلى كفاءة ممكنة.

انظمة هياكل المرتبات والمزايا والحوافز تحقق فوائد كثيرة للمؤسسة، يأتي على رأسها  تحقيق العدالة الداخلية (بين العاملين في المنظمة) والخارجية (العاملين خارج المنظمة)، كما انها تساعد الشركة على اعداد موزانة المرتبات للأعوام المقبلة.

مراحل اعداد سياسة الأجور والمرتبات

  • تحليل وظائف

كتبنا كثيرا في مدونتنا من خلال اكثر من مقال واكثر من كاتب عن التحليل الوظيفي …
اقرأ …  مفاهيم التحليل والتصميم الوظيفي  |   مخرجات التحليل الوظيفي  |  اهمية التحليل الوظيفي | التحليل الوظيفي ليس وجاهة ادارية وحبر على ورق  |

  • إعداد هيكل تنظيمي

اقرأ … الأشكال المختلفة للهياكل التنظيمية

  • عمل تقييم الوظائف

Jab evaluationتقييم الوظائف   يعني وضع قيمة أو وزن نسبي لكل وظيفة بالمؤسسة.  وتعتبر عملية التقييم ليست غاية في حد ذاتها ولكن وسيلة لإعداد هيكل رواتب وأجور بحيث يعطي الوظيفة الأكثر أهمية وصعوبة راتبا أعلى من غيرها من الوظائف، بذلك يضمن العدالة الداخلية في المؤسسة. عملية تقييم الوظائف لا يقوم بها مدير الموارد البشرية بمفرده ولكن تتم من خلال فريق عمل يكون على رئيسه مدير الموارد البشرية مستعينين بـ الوصف الوظيفي لتحديد وترتيب الدرجات الوظيفية ووضع الوظائف المتشابهة في كل درجة وظيفية وتحديد مدى الدرجات المالية (salary Range ) الخاصة بكل درجة وظيفية. ويلعب مدير الموارد البشرية  دور المايسترو الذي يضبط الإيقاع و ليضمن وضع كل المقترحات المعروضة في قالب مهني وعملي صحي.

  • عمل مسح للرواتب Salary Survey

هي المرحلة التي تتعرف بها عن مقدار الرواتب في الشركات الأخرى وعلى وجه الخصوص في الشركات المنافسة  ويمكن عمل ذلك عن طريق :

salary surveys

1- يمكن الاستعانة بأحد الشركات لعمل مسح الرواتب بناء على حجم الشركة والصناعة .

2- الاستعانة بمواقع على الإنترنت مثل :

bayt logoموقع بيت يعد الموقع الأول في التوظيف في الشرق الأوسط والمنطقة العربية، ومع الوقت امتدت خدماته وتوسعت ومنها عمل استقصاءات وتقارير عن الرواتب في المنطقة.

هناك ايضا مجموعة من المواقع العالمية والأمريكية والت قد تعطيك فكرة عن اهمية الوظيفة التي تبحثها وقيمتها عالميا… هذه المواقع مثل:

payscale logojpg  glassdoor logo  salary explorer

3- المقابلات الشخصية في حالة التعيين  عن طريق سؤال المتقدمين عن رواتبهم .

4-  مقابلات الخريجين من المؤسسة عن الرواتب المنظمة المنتقلين إليها.

5- عند الإعلان على وظيفة شاغرة يكتب في آخر الإعلان اترك آخر راتب لك في موضوع الإيميل وسوف تستقبل كثير من الإيميلات بها آخر راتب ممكن تعمل حد أدنى وحد أكبر ومتوسط عن طريق هذه الطريقة وأنا قمت بعمل هذه الطريقة في وظيفة ما في الشركة التي كنت أعمل فيها .

6- من خلال سؤال مدير كل إدارة أو الخبير أو الاستشاري في كل مجال.
فعلى سبيل المثال : عند سؤال مدير الموارد البشرية عن مقدار راتب شئون العاملين أو أخصائي الموارد بشرية يضع لك على الفور مقدار الحد الأدنى والأقصى لرواتب هؤلاء.

  • إعداد هيكل رواتب وأجور

salary scale

اقرأوا ايضا … مراحل تأسيس ادارة موارد بشريةسجل في مهر
الجزء الأول: لماذا نحتاج لإدارة موارد بشرية
الجزء الثاني: كيف نؤسس ادارة موارد بشرية
الجزء الثالث: متى نؤسس ادارة موارد بشرية
الجزء الرابع: كيف ابدأ
الجزء الخامس: استقطاب الكفاءات
الجزء السادس: الأستقطاب الداخلي
الجزء السابع: اختيار الكفاءات
الجزء الثامن: ادارة وتقييم الأداء

ما هي الشهادات الدولية في مجال الموارد البشرية؟

مصطفي مجدي

اي دارس او مهتم بمجال الموارد البشرية يسأل ما هي اهم الشهادات العالمية والمعتمدة في المجال والتي يمكن ان تضمن فرص عمل جيدة. يوجد ثلاثة مؤسسات دولية تمنح شهادات متخصصة في الموارد البشرية

اولا: SHRM – Society for Human Resources Management

shrm-sharing-logo-square-v5

تأسست عام 1940 يبلغ أعضائها 270000 ، عقدت شراكة مع مؤسسة HRCI  في توفير المادة العلمية للشهادات التي تصدرها مؤسسة HRCI   وكانت الشهادات يطلق عليها ( PHR- SPHR ). تم الانفصال وفض الشراكة  في 2014 وقامت SHRM بإعداد شهادات خاصة بها هي شهادتين فقط:

1- SHRM-CP … Certified Professional

و يمكن تسميتها بشهادة (مهني موارد بشرية) من SHRM

شروطها:

  • إن كنت حاصل على شهادة جامعية في غير تخصص إدارة الموارد البشرية، سيتطلب الأمر منك خبرة سنتين في المجال.
  • أما لو شهادة جامعية في تخصص إدارة الموارد البشرية أو بكالوريوس تجارة – إدارة أعمال – سيتطلب الأمر منك خبرة سنة واحدة فقط.
  • وإن كنت حاصل على شهادة الماجستير في تخصص إدارة الموارد البشرية يشترط أن تكون على قيد العمل في المجال.
  • لو كان الماجستير في غير التخصص سيتطلب الأمر خبرة سنة واحدة.

تكلفة الامتحان: 500 $ ويمنح تخفيض بقيمة 100 $ على الأعضاء فقط .

2- SHRM-SCP … Senior Certified Professional 

ويمكن تسميتها بشهادة (مهني موارد بشرية محترف) من SHRM

شروطها:

إن كنت حاصل على شهادة جامعية في غير تخصص إدارة الموارد البشرية تتطلب خبرتك تكون 5 سنين في المجال.

ولو كانت شهادة جامعية في تخصص إدارة الموارد البشرية أو بكالوريوس تجارة – إدارة أعمال – تتطلب خبرة 4 سنين .

وإن كنت حاصل على شهادة الماجستير في تخصص إدارة الموارد البشرية يشترط أن تكون خبرتك 3 سنوات

و لو كان الماجستير في غير التخصص سوف تتطلب خبرتك تكون 4 سنوات

تكلفة الامتحان: 500 $ ويمنح تخفيض بقيمة 100 $ على الأعضاء فقط

الشكل التالي ملخص لشروط الشهادتين

SHRM REQUIRMENTS

ثانيا: مؤسسة HRCI … HR insititution

HRCI logo

تأسست عام 1976 ،  بدأت بالتعاون مع مؤسسة SHRM   فكانت هي المسئولة عن الامتحانات وتقديم الشهادات ثم تم انفصالهما  عام 2014  وقد حصل ما يقرب 140000 فرد من محترفي الموارد البشرية على الشهادات الخاصة بها فهي تقوم بتقديم سبع شهادات متخصصة في إدارة الموارد البشرية. جزء كبير من الشهادات يأتي في اصدارتين، اصدارة خاصة بالولايات المتحدة الأمريكية والأخرى دولية.

  • aPHR
Associate Professional in Human Resources

مساعد – موارد بشرية
مستوى مبتدئ 

  • PHR
Professional in Human Resources أخصائي موارد بشرية
  • SPHR
Senior Professional in Human Resources  أخصائي موارد بشرية محترف
  • PHRca
Professional in Human Resources – California اخصائي موارد بشرية
ولاية كاليفورنيا
  • PHRi
Professional in Human Resources- International محترفي الموارد البشرية

الشهادات الدولية

  • SPHRi
Senior Professional in Human Resources- International
  • GPHR
Global Professional in Human Resources

فيما يلي الشروط الواجب توافرها قبل التقديم لاجتياز اخر ثلاث شهادات

1-( PHRI (Professional in Human Resources- International

تشترط هذه الشهادة  خبرة عمل سنتين ان كنت حاصلا على درجة جامعية و سنة واحدة خبرة ان كنت حاصلا على دراسات عليا

تكلفة الامتحان: 275 $

2- (SPHRI(Senior Professional in Human Resources- International

تشترط هذه الشهادة  خبرة عمل 5 سنوات ان كنت حاصلا على درجة جامعية و 4 سنوات  خبرة ان كنت حاصلا على دراسات عليا

تكلفة الامتحان: 375 $

3- (GPHR (Global Professional in Human Resources

هي شهادة تهم كل من يعمل في شركات دولية او متعددة الجنسيات

  • ان كنت حاصلا على الثانوية تشترط هذه الشهادة  خبرة عمل 4 سنوات، 2 منهم على الأقل في شركات دولية
  • ان كنت حاصلا على شهادة جامعية فهي تشترط حبرة 3 سنوات، 2 منهم على الأقل في شركات دولية
  • ان كنت حاصلا على دراسات عليا (ماجستير) فهي تشترط سنتين خبرة في شركات دولية

التكلفة : 500$

اخيرا ان كنت حاصلا على ايا من هذه الشهادات فيسعدنا ان تكون عضو معنا في فريق عمل محرري (مهر) ويمكنك التواصل معنا لمعرفة مميزات انضمامك لنا. ايضا ان كنت مدونا في مجال الموارد البشرية فيسعدنا ايضا ان تنضم لنا.

تابعونا وانتظروا شهادات (مهر) في الموارد البشرية 🙂

سجل في مهر

حق العامل في الإجازات في نظام العمل السعودي (الجزءالثالث)

مصطفي مجدي

هذا هو الجزء الأخير من حق العامل في الإجازات في نظام العمل السعودي وسوف نتكلم في هذه المقالة عن حق العامل في إجازة الحج- إجازة تأدية الإمتحان- إجازة بدون راتب- الإجازة المرضية.

يمكنك الرجوع للجزئين الأول والثاني لمعرفة المزيد

ما هو حق العامل في إجازة الحج؟

يحق للعامل إجازة حج من 10 إلى 15 يوم وتتضمنها إجازة عيد الأضحى مدتها مرة واحد طوال مدة خدمته ويشترط أن يكون قد أمضى سنتين متصلتين عند صاحب العمل.

المادة الرابعة عشرة بعد المائة:

للعامل الحق في الحصول على إجازة بأجر لا تقل مدتها عن عشرة أيام و لا  تزيد على خمسة عشر يوماً بما فيها إجازة عيد الأضحى ، وذلك لأداء فريضة الحج لمرة واحدة طوال مدة خدمته إذا لم يكن قد أداها من قبل ، ويشترط إستحقاق هذه الإجازة أن يكون العامل قد أمضى في العمل لدى صاحب العمل سنتين متصلتين على الأقل ، ولصاحب العمل أن يحدد عدد العمال الذين يمنحون هذه الإجازة سنوياً وفقاً لمقتضيات العمل .

ما هو حق العامل في إجازة لتأدية الإمتحان؟

وفقاً للمادة 115 يحق للعامل إجازة بأجر كامل وتكون مدتها هي عدد أيام الإمتحان الفعلية، وإذا كان الإمتحان عن سنة مُعادة يحق له إجازة بدون أجر. ويلزم العامل أن يتقدم بطلب الإجازة قبل الإمتحان بـ 15 يوم على الأقل .

المادة الخامسة عشرة بعد المائة:

  للعامل المنتسب إلى مؤسسة تعليمية الحق في إجازة بأجر كامل لتأدية الإمتحان عن سنة غير معادة تحدد مدتها بعدد أيام الإمتحان الفعلية، أما إذا كان الإمتحان عن سنة معادة فيكون للعامل الحق في إجازة دون أجر لأداء الإمتحان ، ولصاحب العمل أن يطلب من العامل تقديم الوثائق المؤيدة لطلب الإجازة وكذلك ما يدل على أدائه الإمتحان ، وعلى العامل أن يتقدم بطلب الإجازة قبل موعدها بخمسة عشر يوماً – على الأقل – ويحرم العامل من أجر هذه الإجازة إذا ثبت أنه لم يؤد الإمتحان ، مع عدم الإخلال بالمساءلة التأديبية .

هل يحق للعامل المطالبة بإجازة بدون أجر؟

يحق للعامل إجازة بدون أجر بشرط موافقة صاحب العمل وإتفاق الطرفان على مدتها .

المادة السادسة عشرة بعد المائة:

يجوز للعامل بموافقة صاحب العمل الحصول على إجازة دون أجر، يتفق الطرفان على تحديد مدتها ، ويعد عقد العمل موقوفاً خلال مدة الإجازة فيما زاد على عشرين يوماً ما لم يتفق الطرفان على خلاف ذلك.

هل يحق للعامل إجازة مرضية وما مدتها؟

يحق للعامل إجازة مرضية مدتها كالاتي :

  1. 30 يوم بأجر كامل,
  2. 60 يوم التالية 75 % من الأجر.
  3. بعد ذلك حتى سنة  بدون أجر.، سواء كانت متصلة أو متقطعة.، وتحسب السنة من تاريخ أول إجازة مرضية.

المادة السابعة عشرة بعد المائة :

  للعامل الذي يثبت مرضه الحق في إجازة مرضية بأجر عن الثلاثين يوماً الأولى ، وبثلاثة أرباع الأجر عن الستين يوماً التالية ، ودون أجر للـ ثلاثين يوماً التي تلي ذلك خلال السنة الواحدة ، سواء أكانت هذه الإجازات متصلة أم متقطعة، ويقصد بالسنة الواحدة السنة التي تبدأ من تاريخ أول إجازة مرضية.

ما الحكم إذا ثبت اشتغال العامل عند صاحب عمل آخر؟

يحق لصاحب العمل أن يحرم العامل من أجره في أيام إجازته إذا ثبت ذلك.

المادة الثامنة عشرة بعد المائة :

   لايجوز للعامل أثناء تمتعه بأي من  إجازاته المنصوص عليها في هذا الفصل أن يعمل لدى صاحب عمل آخر، فإذا أثبت صاحب العمل أن العامل قد خالف ذلك فله أن يحرمه من أجره عن مدة الإجازة أو يسترد ما سبق أن أداه إليه من ذلك الأجر .

إقرأ أيضاً :
حق العامل في الإجازات في نظام العمل السعودي (الجزء الثاني)
حق العامل فى الإجازات في نظام العمل السعودي (الجزء الأول)

حق العامل في الإجازات في نظام العمل السعودي (الجزء الثاني)

مصطفي مجدي

تكلمنا في المقالة السابقة عن حق العامل في إجازته السنوية وترحيلها وسوف نستكمل هنا حقه في باقي أنواع الإجازات وعن حقه في اقتضاء مقابلها في حالة تركه العمل.

في حالة ترك العمل، هل يستحق العامل تعويضاً نقدياً عن الإجازات التي لم يستعملها؟

نعم يستحق تعويضاً عن الإجازات التى لم يستعملها بنسبة ما قضاه في العمل .

على سبيل المثال:

ترك العامل المؤسسة في شهر 30-6-2015  وتم نزول رصيد إجازات 21 يوم في يناير 2015 وقد استعمل 5.5 ايام من الرصيد

يستحق العامل أجراً عن المدة التي قضاها في العمل في سنة 2015 وهي ستة أشهر.
رصيد العامل عن الستة اشهر هي  (21/12)*6 = 10.5
اذا للعامل 10 ايام ونصف عن فترة الست اشهر التي قضاها في الشركة.
استهلك العامل منهم 5.5 ايام … يتبقى له 5 ايام

اذا يصرف للعامل بدل رصيد اجازات عن 5 ايام لم يستهلكهم.

المادة الحادية عشرة بعد المائة :
  للعامل الحق في الحصول على أجره عن أيام الإجازة المستحقة إذا ترك العمل قبل استعماله لها وذلك بالنسبة إلى المدة التي لم يحصل على إجازته عنها كما يستحق أجر الإجازة عن أجزاء السنة بنسبة ما قضاه منها في العمل. .

هل يستحق العامل إجازة بأجر كامل في الأعياد وما هي؟

نعم يحق له إجازة بأجر كامل وفقا للمادة 112 من نظام العمل السعودي

المادة الثانية عشرة بعد المائة :
 لكل عامل الحق في إجازة بأجر كامل في الأعياد والمناسبات التي تحددها اللائحة
ثم بينت المادة 21 من اللائحة التنفيذية  الأعياد والمناسبات التي يعطى فيها العامل أجر كامل.

تنفيذاً للمادة (112) من النظام: تُحدد الأعياد والمناسبات التي يُعطى للعامل فيها إجازة بأجر كامل كما يأتي:

المادة الحادية والعشرون :
1- تُحدد إجازة عيد الفطر بأربعة أيام تبدأ من اليوم التالي لليوم التاسع والعشرين من شهر رمضان، حسب تقويم أم القرى.
2 – تُحدد إجازة عيد الأضحى بأربعة أيام تبدأ من يوم الوقوف بعرفة.
3 – إجازة اليوم الوطني للمملكة في أول الميزان، وإذا صادف هذا اليوم يوم راحة أسبوعية يعوّض العامل عنه باليوم الذي يسبقه أو الذي يليه.

هل يستحق العامل إجازة مولود أو إجازة زواج أو إجازة وفاة أحد الأقارب؟

نعم يستحق العامل :

  • يوم واحد إجازة في حالة إنجاب مولود .
  • ثلاثة أيام في حالة الزواج.
  • ثلاثة أيام في حالة وفاة الزوجة أو الأب والأم أو الأبناء .

المادة الثالثة عشرة بعد المائة :
     للعامل الحق في إجازة بأجر لمدة يوم واحد في حالة ولادة مولود له ، وثلاثة أيام لمناسبة زواجه ، أو في حالة وفاة زوجه أو أحد أصوله أو فروعه ، ويحق لصاحب العمل أن يطلب الوثائق المؤيدة للحالات المشار إليها .

اقرأ أيضا :
حق العامل فى الإجازات في نظام العمل السعودي (الجزء الأول)

حق العامل في الإجازات في نظام العمل السعودي (الجزء الثالث)