انت الان مدير…شفرة الاداء الامثل

ASHRAF SALAH

انت الان مدير , فى المقالة السابقة (الأدارة بالخوف) حددت لنفسك نمطا اداريا تتبعه فى ادارتك لمرؤوسيك، والان تبحث عن كيفية الوصول الى الاداء الامثل لمرؤوسيك والحصول منهم على افضل الاداء بافضل الممارسات تحقيقا للاهداف.

معادلة الاداء:
الاداء = القدرة على العمل * الرغبة فى العمل * البيئة

القدرة على العمل = المعرفة * المهارة

تكمن مشكلتك كـ ” مدير ناجح ” تبحث عن افضل الممارسات وتطبقها، ان تمكن مرؤوسيك من القدرة على العمل، وتتيح لهم المعرفة المتخصصة فى مجال عملهم وما يستجد عليها من تطوير وتحديث، وتستطيع من خلال استخدام وسائل التدريب الداخلى والخارجى فى ان تعلمهم المهارات الاساسية المرتبطة ارتباط مباشر بمجال عملهم. توجد مجموعة من المهارات الاساسية التى يجب تعلمها بشكل اساسى، وحرصك على تعلم مرؤوسيك هذه المهارات واتقانها سوف يضيف قيمة حقيقية لاعمالهم.

هذه المهارات الاساسية هى ” التواصل الفعال – التخطيط الشخصى وادارة الوقت – ادارة التغيير – حل المشكلات وادارة الازمات – العمل الجماعى – تسويق الافكار ” وكلها مهارات اساسية يجب ان تحرص كل الحرص على تعلمها  لمرؤوسيك.

الرغبة فى العمل = الاتجاهات * المواقف

خلق الرغبة لدى مرؤوسيك فى العمل بشغف وحماس اكثر صعوبة من خلق قدرتهم على العمل، فانت هنا تتعامل مع بشر يختلفون فى سلوكهم واتجاهاتهم ودوافعهم. تحتاج هنا الى الخبرة والذكاء فى التعامل مع كل شخص على حدة وبحسب الموقف وما يطلق عليه “الادارة بالمواقف” كل بحسب طريقة تفكيره يحتاج الى تعامل بشكل مختلف. هناك من يحتاج الى التحفيز المادى فقط واخر يحتاج الى التحفيز المعنوى بشكل اكبر واخر يحتاج الى الاثنين معا فى وقت واحد. وهكذا تستطيع من خلال تعاملك مع مروؤسيك ان تختار الوسيلة التى تخلق لديهم الرغبة فى العمل بدرجة من الحماس والشغف والرغبة فى الانجاز.

تعتبر خلق الرغبة فى العمل من اصعب الامور واكثرها اهمية، فإذا فشلت فى تحقيق ذلك فقد فشلت فى تحقيق اهدافك والعكس صحيح. وبالطبع فالادارة الناجحة تحتاج الى صبر وقوة تحمل وعلم ولا تقتصر على نظريات وافكار فقط، بل التحدى الاكبر ان تأخذ هذه النظريات والافكار وتصدم بها الواقع وتصطدم به .

البيئة = البيئة الداخلية * البيئة المباشرة * البيئة الخارجية

هنا يظهر تأثير دورك بشكل مباشر على خلق البيئة المناسبة لاداء مرؤوسيك من خلال ما تقوم به من مفردات العمل اليومية من توجيه وادارة مهام العمل اللحظية، وايضا تعتمد هنا على خبرة المدير فى التعامل مع المواقف المختلفة وتحمل ضغوط العمل دون ان يحمل المرؤوسين فوق طاقتهم او يخلط بين الجدية فى العمل وبين تحويل العمل الى ارهاق للاعصاب واستهلاك للطاقات. الهدف ان تجعل العمل معك “متعة” و “رغبة” وليس “اضطرار” و”واجب ثقيل” على قلب المروؤسين.

وجود ” القدرة على العمل” مع عدم “وجود الرغبة فى العمل” لدى مرؤوسيك هو اكبر دليل على انك فشلت – بشكل شخصى – فى فك (شفرة معادلة الاداء الامثل) وان هذا الخلل -حال استمراره فترة زمنية طويلة- سوف ينعكس اثره سلبا على معدلات الاداء وتدنيها. فقد وفرت لك الشركة الوسائل التى مكنتك من توفير المعرفة والمهارات الاساسية لدى مرؤوسيك بينما انت قد فشلت فى تحفيزهم على العمل باقصى كفاءة ممكنة، وقتلت لديهم تدريجيا الرغبة والحماس فى العمل وتحول الامر الى مجرد “اداء واجب”.

ونفس الامر- وان كان اقل حدة – ينطبق فى حالة وجود “الرغبة فى العمل” مع عدم وجود “القدرة على العمل” مما يدل على احتياج مروؤسيك الى تعلم المعرفة والمهارات اللازمة لاداء اعمالهم وهو الامر الاسهل معالجته نظريا.

ناتج كلتا الحالتين هو عدم النجاح فى تحقيق الاهداف بالفعالية والكفاءة المطلوبة.

مما لا شك فيه ان الوصول الى الاداء الامثل للمرؤوسين هو من اصعب الامور على الاطلاق. ومما يزيد المشكلة تعقيدا انه لا يوجد قوالب ثابتة او جامدة يمكن تطبيقها فى جميع الشركات او حتى الادارات، وانما الامر يعتمد اعتمادا اساسيا على خبرة المدير الشخصية وما يتوافر لديه من نضج وحكمة وثقافة وسعة اطلاع، تساعده على التعامل مع المواقف المختلفة. ولكن يبقى الفيصل فى الموضوع قدرتك واستعدادك – كمدير – على التعلم من اخطائك، والاهم من ذلك مواجهة المواقف المختلفة وعدم التهرب منها حتى تتشكل لديك الخبرات المختلفة وتتراكم على مدار الزمن.

ويبقى القول بان التعامل الانسانى وصدق النوايا اولا واخيرا، والرغبة فى تطبيق معايير العدالة والعدل والموضوعية والشفافية هى العوامل الاساسية التى تساعد المدير وترشده الى طريق النجاح.

معادلة الأداء

 

Advertisements

أنت الآن مدير … الأدارة بالخوف!

ASHRAF SALAH

أنت الآن مدير , تستطيع أن تتبع عدداً من نظريات الإدارة، والتي أحدثها الإدارة بالأهداف، أن تجتمع مع مرؤوسيك وتضع معهم وبمشاركتهم أهدافا مطلوبة خلال الفترة، تتسق بالطبع مع أهداف الإدارة واستراتيجية الشركة وأهدافها بشكل عام، وفى نهاية الفترة يتم تقييم الأداء بحسب ما تحقق من إنجاز للأهداف.

وقد تتبع نظرية الإدارة بالحب،  وهى تميل أكثر الى نظريات القيادة بأن تكون قريبا من مرؤوسيك تشاركهم أفراحهم وأحزانهم وتلتمس لهم الأعذار عند أي تقصير وتكون معهم في أثناء عملهم يداً بيد، بل قد يمتد الأمر الى معرفة ظروفهم الاجتماعية وحل مشاكلهم غير المرتبطة بالعمل.

وقد تتبع نظرية الإدارة بالخوف. الإدارة بالخوف، أنت تستفيد من سلطتك كمدير في بث حالة من الخوف لدى مرؤوسيك – خاصة إذا كنت المسئول الأول فى الهيكل الإداري – كقناعة شخصية من أن ذلك هو الذى سوف يخرج أفضل ما لديهم، تصدر أوامرك وعليهم التنفيذ، قد تكون هناك مناقشة وحوار ولكنهما لن يؤديا الى تغيير مضمون القرار، وتتحمل أنت النتائج المترتبة على ذلك اذا كنت تحاسب من الأساس من قبل مجلس إدارة الشركة إذا كان فعالا. على الجميع إطاعة الأوامر فأنت تعتقد أنك العالم بالأمور والمحيط بكل شيء علماً ودراية، ويعطيك منصبك الفرصة لإشباع حبك للسلطة والنفوذ، أما عن نتائج ذلك فقد تكون إيجابية على مستوى العمل خاصة إذا كنت تتمتع بالخبرة الفنية أو تعانى من ضعف خبرات مرؤوسيك، ولكن على المستوى الإنساني فإن النتائج من حيث منظور الفعالية الحقيقية قد تكون اقرب الى الصفر، فأنت تحول شركتك بذلك الى سجن صغير ينتظر فيه الجميع موعد الانصراف على أحر من الجمر للانطلاق والهروب إن أمكن.

ملامح ممارسات الإدارة بالخوف متعددة وكلها تندرج تحت بند استغلال النفوذ والسلطة. فهى لإشباع غريزة او عقدة نقص، خاصة اذا تم التمادي فيها، أو تكون لاستغلال الظروف الاقتصادية السيئة وعدم وجود فرص للعمل مما يعطيك الفرصة لاستغلال هذه الظروف فى لعب مثل هذا الدور والتمادي فيه … الصوت العالي، وعدم احترام مرؤوسيك، وعدم رغبتك في تفهم وجهة نظرهم والاستماع اليهم دون اهتمام أو حتى توجيه النظر اليه في كثير من الاحيان والتحدث واقفا والنظر الى الساعة أثناء المناقشة في رسالة ضمنية بان المناقشة قد انتهت كل ذلك من ملامح الإدارة بالخوف. إن مثل هذه الممارسات سوف تنعكس سلبا وبشكل تلقائي في طريقة تعاملهم مع العملاء وباقي الزملاء مما يزيد من مساحة السجن المعنوي يوما بعد يوم.

أنت الآن مدير، تمارس الإدارة بالخوف. أنت الخاسر على جميع المستويات. عندما تتغير الظروف الاقتصادية – وحتما سوف تتغير عاجلا او آجلا-  فان اول شيء سيفعله مرؤوسيك مغادرة السجن على الفور. اذا قمت بقياس معدلات الولاء والانتماء والرضا الوظيفي ستجدها دون شك في ادنى مستوياتها على الاطلاق،  ستجد من مرؤوسيك من يتمنى لك الفشل حتى لو ابدى لك غير ذلك. وكلها نتائج طبيعية لممارسات الإدارة بالخوف، والاهم انك كمدير تخسر كل شيء على المستوى الإنساني، فلا يوجد أي تعارض على الاطلاق بين ان تكون انسانا بالمعنى المطلق، ومن ان تكون مديرا محترفا تتبع اساليب الإدارة الحديثة في احترام العمل وتقديره واحترام الموظف ومراعاة مشاعره واحاسيسه التي تمثل له عاملا مهما تؤثر على عطائه وإنتاجيته ايجابا وسلبا. فذلك ليس -كما تعتقد- تضييعا للوقت ولا هو نوع من الاحترافية في العمل.

بديل ممارسات الإدارة بالخوف ليس النقيض بان تكون ممارسات الإدارة بالحب بمعناها المطلق، ولكن التوازن هنا ضروري. فالإدارة لا تقتصر فقط على قوالب نظرية جامدة بل أنت – صديقي المدير – من تبث فيها روح ومشاعر الانجاز والولاء والانتماء والشغف والحماس  وكلها مفردات لا يختلف عليها احد في انها عامل وسبب أساسي في نجاح أي منظومة عمل وفي نموها وتطورها.

ان الإدارة امانة ومسئولية، والحفاظ على إنسانية مرؤوسيك امانة ايضا سوف تحاسب عليها، وإن تحويل إداراتك أو شركتك الى سجن معنوي هو أكبر دليل على أنك فشلت في تحقيق أهدافك ومسئولياتك. قد تستطيع دفع ثمن وقت عملهم وتجبرهم على العمل في هذا الوقت ولكنك لن تستطيع إجبارهم على الولاء والانتماء الى العمل وتحقيق أهدافهالأدارة بالخوف.

أما ما يجب عليك تذكره دائما ” أن دوام الحال واستمراره من المحال ” إنها سنة كونية.

كيف تحصل على رضا العاملين فى 8 خطوات

MOHR-BLOG-BANNER-Mustafa

رضا العاملين” هى عبارة ليست لها وزن لدى كثير من الشركات ليست الصغيرة فحسب ولكن الكبيرة أيضا!.

رضا العاملين هل هو غاية أو هدف في حد ذاته أم أنها وسيلة لغاية ؟!  من هنا تبدأ المشكلة…  كثير من أصحاب الأعمال ينظرون إلى الغايات والأهداف المباشرة التي تحقق لها إيرادات، فتراهم يهتمون كثير بالمبيعات أو التشغيل ولا يلقون بالاً إلا على الأهداف المباشرة لتحقيق الربحية و الازدهار للشركة .

لا يعلمون أن كل نتيجة لابد لها من مقدمات أو وسائل توصل إليها،  فالطالب إذا أراد أن ينجح لابد أن يذاكر وإذا أردت عمل مشروع فلابد لك من موارد (مادية وبشرية) تستند عليها، ومن غيرها لا تستطيع فعل شئ. كأنك تريد أن تبني بيت من غير حديد أو خرسانة أو قوالب من الطوب. احب دائما ان أشبه بناء البيت كـ بناء مشروع،  والحديد والخراسانة في البيت يناظرها البشر في المشروع، فكلما وضعت في  مشروعك عناصر بشرية قوية فسوف يبقى مشروعك على مر السنين مهما مرت عليها ظروف صعبة، إن انهيار البيت يأتي لوهن في  الحديد الذي لا يستطيع أن يحمل البناء فلذلك لابد أن تركز كل اهتمامك على العنصر البشري من اختياره ثم تطوير ثم الحفاظ عليه فهي تعتبر مقدمات للوصول إلى الربحية .

احد اهداف ادارة الموارد البشرية هي الإبقاء والمحافظة على العاملين … احد اهم التحديات العالمية في الموارد البشرية هي الحصول على العنصر البشري الكفء، المنافسة اصبحت الآن عالمية في استقطاب الكفاءات والمهارات المميزة. ويجب ان تعلم ان خسارة موظف كفء هي خسارة عظيمة ومزدوجة على الشركة، فأنت اولا خسرت عطاءه للعمل ومن ناحية اخرى فإنه حتما سيذهب للمنافس بما يحمله من خبرات ومعلومات عن شركتك وهو امر عظيم الضرر عليك.

فيما يلي ثمان خطوات عملية للحصول على الرضا الوظيفي

أولا: الأمان الوظيفي.

ويتمثل في شعور الموظف بالآتيSafe-128

  • أن الشركة لن تطرد في يوم من الأيام بدون أي مبرر مشروع
  • أن الشركة تكبر وتزدهر يوماً بعد يوماً، وان لديها رؤية واجراءات تحصنها من تقلبات السوق واحتمالية الأفلاس وبالتالي تسريح العمالة
  • ان يكون هناك سياسة  او لائحة انهاء خدمة، تذكر وتفصل الأسباب الموجبة لفصل اي موظف، وان يكون واضحا وجليا لكل الموظفين ان الشركة متمثلة في الكوادر القيادية فيها ملتزمة بهذه اللائحة. وان الأمر لايدار من خلال اهواء اشخاص بعينهم
  • ان تحرص الأدارة والكوادر القيادية على اشاعة جو من الأطمئنان والتحفيز، وعدم استخدام لهجة التهديد والوعيد بالفصل
  • مشاركة رؤية الشركة واهدافها وطموحاتها مع الموظفين من الأمور التي تحفزهم على البقاء والشعور بالأمان، وتعطيهم احساس ان الشركة تعتمد عليهم وانهم يشاركون في صناعة مستقبلها. لكن احذر من اعطاء وعود لديك شك في قدرتك على تنفيذها، لأن عدم تنفيذ الوعود او تحقق الأهداف يأتي بنتائج عكسية مع الموظفين ويعطي شعور بعدم الأطمئنان
  • بعد ان شاركت الموظفين في رؤية الشركة، من المهم ان تشاركهم في رؤيتهم الشخصية وطموحاتهم. لذلك يجب ان يرى الموظف سياسة ولائحة للترقي والتعاقب الوظيفي والزيادة في المرتبات … الموظف يجب ان يحس انه يكبر كلما كبرت الشركة

ثانيا: الراتب العادل داخلياً وخارجياً

shop-25-128إحرص أولاً على أن تحقق العدالة الداخلية في أن يحصل الموظفون في نفس المستوى الوظيفي على أجورا متساوية، وذلك يتم من خلال هياكل مرتبات مبنية على توصيف وتحليل وظيفي. ثم تحقيق العدالة الخارجية بأن تعطي راتب مثل ما هو سائد في السوق. فلا تعطي مثلا لموظف ما 1000 $ وهو راتبه في السوق 3000$ فأنت تهدد رضا العاملين ولن تحافظ عليهم.

ثالثا: طبيعة الوظيفة

briefcase-128كلما أعطيت للموظف مهام متنوعة وكثيرة أصبح راضيا عن وظيفته لأنه سوف يشعر بأهميته في الشركة وسوف يشعر أن طبيعة وظيفته تعطى له مهارات وخبرات سوف يكون لها مردود إيجابي على مساره الوظيفي.

رابعا: التقدير والاحترام

conversation_job_seeker_employee_unemployee_work-128لابد أن يسود الشركة جو من المحبة والإحترام المتبادل بين الموظفين بعضهم البعض و المديرين والمرؤوسين. واحرص على التخلص من الموظف صانع المشاكل الذي يخلق صراعات بين الموظفين. ثم لابد أن يشعر الموظف أن الشركة تقدره على كل إنجاز يحققه في الشركة سواء مادياً أو معنوياً

خامسا: اختر قائد وليس مدير

sport_badges-10-128موظفون كثر يتركون العمل بسبب المدير فاحرص على اختيار مديري الإدارات لديك الذين تستشعر أن لديهم مهارات القيادة، فعين قائد وليس مدير.

سادسا: المسار الوظيفي

hierarchy_job_seeker_employee_unemployee_work-128احرص أن يكون في شركتك مسار وظيفي يشعر الموظف أنه سوف يكون له مستقبل مشرق ومسار وظيفي في عمله لديك .

سابعا: بيئة عمل مريحة

front_office_job_seeker_employee_unemployee_work-128إعمل على توفير إضاءة جيدة، مكاتب وكراسي مريحة، درجة حرارة المكان (توفير مكيفات)- توفير بوفيه .

ثامنا: المزايا

icon-02-128تأمين طبى خاص- تأمين على الحياة – تأمين إصابة العمل- تأمين اجتماعي – توفير قروض- توفير منتجات الشركة بأسعار مخفضة أو بالتقسيط – تخفيضات على المطاعم- حوافز… الخ

 

في النهاية احرص على توفير ما سبق فسوف تحقق الربحية التي تتطلع إليها أي شركة، واحرص على رضا العاملين فالرضا  هو وقود مشروعك أو شركتك الذي سيزيد من إنتاجية الموظفين وبالتالي ربحية الشركة.

8 خطوات للرضا الوظيفي

اقرأ ايضا:

الرضا الوظيفي - راوية وهب الله كيف تعد نظام حوافز كيف تعد هياكل مرتبات

الرضا الوظيفي

MOHR-BLOG-BANNER-MS

هل سالت نفسك يوما فى حالة انك صاحب العمل او مدير فى  منظمة اذا كان الموظفون لديك يشعرون بالرضا الوظيفى ام لا ؟ وهل سالت نفسك ما الذى  سيفرق مع المنظمة من  رضاء الموظف او عدمه ؟

قبل ان نتطرق لكيفية الاجابة على هذا السؤال نبدا اولا بتعريف ما هو الرضا الوظيفى ومدى اهميته  ؟

الرضا الوظيفي هو شعور ذاتي إيجابي  يحمله الموظف أثناء أدائه لعمله (الرضا العام عن الوظيفة) ويتحقق ذلك بالتوافق بين ما يتوقعه الفرد من عمله ومقدار ما يحصل عليه فعلا في هذا العمل وذلك لإشباع احتياجاته وتوقعاته في بيئة عمله.

أهمية الرضا الوظيفي: الرضا الوظيفي له أهمية  كبيرة  لكل من الموظف، المؤسسة و المجتمع نوضحها كمايلي:

أهمية الرضى الوظيفي للموظف:

ارتفاع شعور الموظف بالرضى الوظيفي يؤدي إلى: ـ

  • القدرة على التكيف مع بيئة العمل
  • الرغبة في الإبداع والإبتكار. فعندما يشعر الموظف بأن جميع حاجاته المادية من أكل، شرب، سكن ….إلخ، وغير المادية من تقدير واحترام، وأمان وظيفي ….إلخ، مشبعة بشكل كافي، تزيد لديه الرغبة في تأدية الأعمال بطريقة مميزة
  • زيادة مستوى الطموح والتقدم. فالموارد البشرية التي تستمتع بالرضا الوظيفي تكون أكثر رغبة في تطوير مستقبلها الوظيفي
  • الرضا عن الحياة،حيث أن المزايا المادية وغير المادية التي توفرها الوظيفة للموظفين تساعد على مقابلة متطلبات الحياة

أهمية الرضا الوظيفي للمؤسسة:

 ينعكس ارتفاع شعور الموظفين بالرضا الوظيفي بالإيجاب على المؤسسة في صورة :

  • ارتفاع في مستوى الفعالية و الفاعلية، فالرضا الوظيفي يجعل الموظفين أكثر تركيزا على عملهم
  • ارتفاع في الإنتاجية، فالرضا الوظيفي يخلق الرغبة للموظفين في الإنجاز وتحسين الأداء
  • تخفيض تكاليف الإنتاج، فالرضا الوظيفي يساهم بشكل كبير في تخفيض معدلات التغيب عن العمل و الإضرابات و الشكاوي ….إلخ
  • ارتفاع مستوى الولاء للمؤسسة. كلما شعر الموظف بأن الوظيفة أشبعت حاجاته  المادية وغير المادية يزيد تعلقه بالمؤسسة

أهمية الرضا الوظيفي للمجتمع:

 ينعكس ارتفاع شعور الموظفين بالرضا الوظيفي بالإيجاب على المجتمع في صورة: –

  • ارتفاع معدلات الإنتاج وتحقيق الفعالية الإقتصادية
  • ارتفاع معدلات النمو والتطور للمجتمع

اثر الرضا الوظيفي

بعد ان  قمنا بتعريف الرضا الوظيفى وادركنا اهميته ياتى السؤال الاهم وهو كيف اعرف ان الموظفين يتمتعون بالرضا الوظيفى ام لا ؟

هناك طرق متعددة لقياس مدى الرضا الوظيفي ،منها المباشر ومنها الغير مباشر  اما  الطريقة غير مباشرة وهى متابعة الاتى:

  • معدل دوران العمالة
  • الوصول المتأخر والمتكرر إلى مكان العمل
  • تدهور الانتاج ومستوى الاداء
  • التمارض لتسهيل عملية الغياب.

اما الطريقة المباشرة فهى سؤال الموظفين عن مستوى رضائهم عن الوظيفة وذلك من خلال استقصاءات او مقابلات ، وتكون الاسئلة حول مجموعة من جوانب العمل والتى تحدد العناصر الرئيسية في العمل ، مثل طبيعة العمل ، والإشراف ، والأجر الحالي ، وفرص الترقية ، والعلاقات مع زملاء العمل.

وسائل التعرف على معدلات الرضا الوظيفي.png

ويوضح الرسم البيانى التالى متوسط مستويات الرضا الوظيفى بين الموظفين  داخل المنظمة

معدلات الرضاء الوظيفي

كما هو موضح هنا في هذا الشكل، ان  الموظفين عادة أكثر رضى عن وظائفهم بشكل عام ، و العمل نفسه ، و المشرفين وزملاء العمل ، بينما يكونون اقل رضا عن  الأجور والترقيات.

وهنا ياتى السؤال التالى وهو بعد ان اكتشفت كصاحب العمل انه يوجد لدى موظفين غير راضيين ماذا يجب ان اعمل ؟

اولا البحث لمعرفة ما هى الاسباب الرئيسة للرضا الوظيفى فمعرفة اسباب المشكلة هو يمثل 50% من حلها

هناك عدد من العوامل المؤثرة على درجة الرضا الوظيفي والتي لابد للإدارة أن تركز عليها  لتحقيق الرضا الوظيفي للعاملين وأهم هذه العوامل مايلي : –

 1 – الأجور والرواتب:

يعد الأجر وسيلة مهمة لإشباع الحاجات المادية والاجتماعية للأفراد وقد أشارت الكثير من الدراسات إلى وجود علاقة طردية بين مستوى الدخل والرضا عن العمل فكلما زاد مستوى الدخل للأفراد ارتفع رضاهم عن العمل والعكس صحيح. ومن الجدير ذكره أن”هرزبرج” خالف هذا الرأي في نظريته عندما أكد بأن الأجر هو من الحاجات الدنيا التي لا تؤدي إلى الرضا وإنما فقط تمنع عدم الرضا وهذا الرأي عليه بعض الملاحظات التي منها: –

  • يختلف الأفراد في درجة تفضيلاتهم للحاجات كما وأن المجتمع يؤثر هو الآخر على حاجات الأفراد، وتبرز أهمية الأجور في ظل النظام الرأسمالي بدرجة أكبر من الدول النامية نظرا لأهمية العوامل الاقتصادية في حياة الأفراد في النظام الرأسمالي
  • تعد الأجور إحدى المشبعات لاحتياجات مختلفة أخرى غير الاحتياجات الاقتصادية كالحاجة للتميز والتفوق والنجاح.

2 – طبيعة العمل وتنوع المهام:

يمثل طبيعة العمل وما يتضمنه من المسؤولية و الصلاحية ودرجة التنوع في المهام أهمية للفرد، حيث يشعر الفرد بأهميته عندما يمنح صلاحيات لانجاز عمله ولذلك يرفع مستوى رضاه عن العمل. إن هذه النتيجة متوافقة مع نظرية “هرزبرج” فيما يتعلق بالعوامل الدافعة وتطبيقاتها المتمثلة بإثراء الوظيفة. يرغب الأفراد ذوي الكفاءات العالية  في منحهم الاستقلالية وتوفير بعض العناصر الأخرى للإثراء الوظيفي باعطاء  مهام متنوعة ومتحدية لهم، ولذلك فإن اشباع هذه الرغبة من خلال إعادة تصميم الوظائف يؤدي إلى رفع معدلات الرضا لديهم

3 – إمكانيات الفرد وقدراته ومعرفته بالعمل:

يتوقف الأداء في العمل على القدرة والمعرفة، وعليه فان  تكليف الموظفين باعمال ومهام  تتناسب مع قدرتهم ومعرفتهم يؤدي إلى تدعيم أدائهم، وهذا ينعكس على الرضا الوظيفى، ولذلك فإن تهيئة البرامج التدريبية والتطويرية لرفع قدرات وإمكانيات ومعرفة الموظفين  يساهم في شعورهم بأهميتهم في المنظمة و يترتب على ذلك ارتفاع في رضاهم

4 – فرص التطور و الترقية المتاحة للموظف:

إن المنظمة التى تتيح للأفراد فرصة الترقية وفقا للكفاءة تساهم في تحقيق الرضا الوظيفي إذ أن اشباع الحاجات العليا(التطور والنمو) ذو أهمية لدى الأفراد ذوي الكفاءات العالية.

5- نمط الادارة :

توجد علاقة بين نمط الادارة  ورضا العاملين فالنمط القيادي الديمقراطي يؤدي إلى تنمية المشاعر الإيجابية نحو العمل والمنظمة لدى الأفراد العاملين حيث يشعرون بأنهم مركز اهتمام الادارة والعكس يكون في ظل القيادة الاستبدادية والمركزية ، إذ أن هذا الأسلوب في الادارة  يؤدي إلى تبلور مشاعر الاستياء وعدم الرضا.

6 – الظروف المادية للعمل: تؤثر ظروف العمل المادية من تهوية وإضاءة ورطوبة و حرارة و ضوضاء على درجة تقبل الفرد لبيئة العمل ولذلك فإن الظروف البيئية الجيدة تؤدي إلى رضا الأفراد عن بيئة العمل

7- عدالة المدير:

 أوضح “آدمز” في نظرية العدالة بأن الموظف يقارن معدل عوائده ودخله قياسا بمدخلاته (مهارته، قابلياته، خبراته، مستوى تعليمه…) مع معدل عوائد الأفراد العاملين معه قياسا بمدخلاتهم وإن نقص معدل ما يستلمه الفرد عن معدل ما يستلمه غيره يشعره بعدم العدالة وتكون النتيجة الاستياء وعدم الرضا.

8- شخصية الموظف :

تلعب الشخصية أيضًا دورًا في الرضا الوظيفي. وقد أظهرت الأبحاث أن الأشخاص الذين لديهم تقييمات ذاتية إيجابية ، والذين يؤمنون بقيمهم الداخلية وكفاءتهم الأساسية ، هم أكثر رضى عن وظائفهم من أولئك الذين لديهم تقييمات ذاتية سلبية.

8 عوامل تؤثر على الرضا الوظيفي

بعد ان تعرفنا على الاسباب التى تؤدى الى الرضا الوظيفى او عدمه تاتى الجملة الشهيرة لبعض المديرين وهى

ما الذى سيفرق مع المنظمة من رضاء الموظف او عدمه؟

هناك مقولة شائعة لدى بعض المديرين فحواها “مادام الموظف يُعطى مهام ويتعاطى اجرا على انجاز هذه المهام، فلا يمثل لدي فرقا كبيرا ان كان سعيدا معي او لا؟” !

للاجابة على هذا السؤال يجب ان نعرف ما هى ردود افعال الموظفين الغير راضيين عن وظائفهم او المؤسسة :

هناك عدد من الطرق التي يمكن للموظفين التعبير بها بعدم الرضا عن العمل. وتشمل الاتى …

الخروج Exit : سلوك موجه نحو مغادرة المنظمة ، بما في ذلك البحث عن وظيفة جديدة والاستقالة. ( وهنا خسارة المنظمة لتكاليف تعيينه وتدريبة بالاضافة الى تكاليف البحث عن موظف جديد وتحمل تدريبه من جديد).

الصوت Voice: يحاول الموظف هنا بشكل نشط وبنّاء تحسين الظروف ، بما في ذلك اقتراح التحسينات ، ومناقشة المشاكل مع الرؤساء

الولاء Loyalty:البقاء بشكل سلبي ، ولكن بتفاؤل ، في انتظار تحسن الظروف ، بما في ذلك التحدث عن المنظمة في مواجهة النقد الخارجي ، والثقة في المنظمة وإدارتها “للقيام بالشيء الصحيح”.

الإهمال Neglect: اهمال العمل و السماح للأوضاع السيئة ان تتفاقم ، بما في ذلك التغيب المزمن أو التأخر ، تقليل الجهد ، وزيادة معدل الخطأ والتى تمثله الجملة الشهيرة ( على اد فلوسهم )

ردود فعل الوظفين تجاه عدم الرضاء الوظيفي

 الشكل السابق يبين لنا  ان رد فعل الموظف الغير راضى حينما يكون بالصوت او الخروج فهو يكون فعال ، بينما حين يكون بالولاء (البقاء السلبى )  او الاهمال فهو سلبى بالنسبة للمؤسسة

يساعد إطار الخروج والولاء والإهمال في فهم عواقب عدم الرضا ، وهو  يمكننا أيضًا استكشاف كيفية ارتباط الرضا الوظيفي بالأداء الوظيفي ، وسلوكيات المواطنة التنظيمية، ورضا العملاء، والغياب

الرضا الوظيفى والاداء

من المرجح أن يكون العمال الذين يتمتعون بالرضا الوظيفى عمال منتجون. ( علاقة طردية )

الرضا الوظيفى وسلوك المواطنة التنظيمى

يبدو من المنطقي أن نفترض أن الرضا الوظيفي يجب أن يكون أحد المحددات الرئيسية لسلوك المواطنة التنظيمى  للموظف. ( علاقة طردية )

الرضا الوظيفى ورضاء العملاء

يبدو أن الموظفين الراضين يزيدون من رضا العملاء وولائهم، طبيعى جدا لان فاقد الشىء لا يعطيه ، فكيف يكون للموظف الغير راضى ان يرضى غيره. ( علاقة طردية )

الرضا الوظيفى ومعدل الغياب ودوران العمالة

هناك علاقة عكسية  بين الرضا الوظيفى ومعدل الغياب ودوران العمالة  ، اى  كلما زاد الرضا الوظيفى قل معدل الغياب ودوران العمالة  والعكس صحيح ( علاقة عكسية )

الرضا الوظيفى والتخريب او الانحراف فى مكان العمل

إذا لم يحب او يرضى الموظفون ببيئة العمل الخاصة بهم ، فسيجيبون بطريقة ما ، ويعتقد أنه ليس من السهل دائمًا التنبؤ بدقة ما مدى التخريب الذى سوف يقوم به الموظف. ( علاقة عكسية )

وهنا ناتى لختام المقال ولاهم جزئية فيه وهو  ماذا يجب على المديرين واصحاب العمل فعله لزيادة الرضا الوظيفى لدى الموظف :

. هناك العديد من الإجراءات والسياسات التي من الممكن إتباعها لزيادة الرضا الوظيفي لدى الأفراد ومنها

  • زيادة الأجور والمميزات لتتلاءم مع أسواق العمل الخارجية
  • إثراء الوظيفة و جعلها أكثر تشويق للموظف وذلك عن طريق العمل الجماعي والتوزيع في المهمات
  • تدريب الموظفين للحصول على مهارات وقدرات جديدة
  • تحسين ظروف وبيئة العمل
  • العدالة في السياسات والمعايير لكل الموظفين
  • إعطاء الفرص للموظفين للتطوير من خلال الترقيات
  • الإتصالات الفعالة في المؤسسة مابين الإدارة والموظفين

ومن خلال كل ما تقدم نكتشف ان الرضا الوظيفى هو العامل الاساسى لنجاح اى منظمة ، فكلما كان الموظف أكثر رضا عن عمله كلما كان أكثر ولاء لمؤسسته والعكس صحيح.

المراجع :

Organizational Behavior, Sixteen Edition, Stephen P.Robbins . Timothy A.Judge

أثر الرضا الوظیفي على أداء الموظفین في المؤسسات الجامعیة دراسة حالة جامعة البویرة

https://study.com/academy/lesson/what-is-employee-satisfaction-examples-factors-quiz.html

6 شخصيات في المهنة ! تعرف عليهم ..

MOHR-BLOG-شيليا

ستتفاعل مع 6 انماط من الشخصيات اثناء رحلة عملك. وأنت أحد هذه الشخصيات أيضاً.

فمن هي الشخصية التقليدية في العمل؟  ومن هم الاجتماعيون وكيف تعرف الفني والمفكر أو الواقعي او المبادر!

الشخص التقليدي Conventional Type

أو من يطلق عليه المنظم وهو من يحب ويفضل الأعمال التي تتطلب الدقة، والاعمال التي تخضع لقوانين وضوابط معينة والأعمال

التقليدي

المنظمة التي لا تتسم بالغموض والإبهام. فهذا الشخص يحب التطابق، يتسم بالكفاءة والفعالية، عملي، غير متخيل، وغير مرن، يتسم بضمير حي و بالشعور بالمسؤولية.

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بأنهم منطقيون، منظمون ومنهجيون. يميلون للإلتفات للجزئيات و يهتمون بها، يقدرون الدقة جيدا، جديرون بالثقة. يحبون الأشياء العملية، القياسات الكمية (في العلاقة مع الأرقام)، والبيئات المنظمة، كما أنهم يلتزمون باتباع القواعد و العمل في إطارها.

تفضل هذه الشخصية التوظف في بيئة العمل المستقرة والمحددة، حيث تلعب التفاصيل دوراً هاماً لديه، ويفضل الأنشطة التي تستلزم التعامل المنظم المسلسل مع البيانات والتعامل مع المعلومات اللفظية والرياضية والأرقام، كما يفضل المهام والوظائف الواضحة التي ليس فيها غموض، فهو يميل إلى الروتين، ويرتاح عندما لا يطلب منه أن يكون مبدعاً، ويفضل أن يتعامل مع المشكلات بطرائق مجربة وتقليدية.

وصفاته: أنه شخص مريح، منظم، كفء، حي الضمير، منصاع للآخرين، عملي، ويقدر الإنجاز في المجالات التجارية والاقتصادية، يقظ، جامد، مثابر، مطيع، عملي، حي الضمير، مفرط الحياء، دفاعي، سهل الإنقياد، مقتصد، وضيق المخيلة.

من الأمثلة على أماكن العمل: بنك، شركة محاسبة، مكتب بريد، غرفة ملفات، مكتب عمل، سكرتارية، استقبال.

كأن يعمل: محاسب / مستشار ضريبي، خبير بشؤون التأمين، مجال الإدارة، مسؤول إداري، مدقق حسابات، القطاع المصرفي، صراف في بنك، مجال الأعمال / MBA، مجال الاقتصاد، قابض، أمين صندوق ، كاتب، علم الحاسوب / برمجة الحاسوب / تصميم الواجهة / خبير تطوير الويب، مراسل محكمة، خدمة الزبائن، مدير قاعدة البيانات، التعليم / الإستشارات / التدريس، مهندس، مالي، محلل مالي، التأمين، الخدمات المصرفية الإستثمارية، محامي، المكتبة و علم المعلومات / مسؤول الأرشيف ، اللسانيات، الإدارة، محلل أبحاث السوق، الرياضيات، الإقتصاد الرياضي، أستاذ رياضيات، مدير مكتب، صيدلي، مدقق لغوي / مصحح / مراجع، الشراء (الصفقات)، مستقبل ، وزير، الإحصائيات، كاتب تقني.

الشخص الاجتماعي Social Type

يطلق عليه المساعد هو من يحب ويفضل الأعمال التي لها طابع خيري اجتماعي يساهم في مساعدة الآخرين، شفائهم أو تطويرهم نحو الأفضل.اجتماعي

اذن فأصحاب هذا النمط يتميزون بالمهارات اللغوية والاجتماعية، ويميلون الى تقديم الخدمات، ولا يحبون التعامل مع الآلات.

تفضل هذه الشخصية التوظف في بيئة العمل الاجتماعية كتعديل وتفسير السلوك الإنساني، تقديم المساعدات والخدمات المختلفة، الاهتمام والتعامل مع الآخرين ومساعدتهم في حل مشكلاتهم عبر المناقشات والعمل الجماعي ، وتكوين علاقات شخصية متكررة وطويلة الأمد. والتعامل مع مخاطر العمل الرئيسية كالمخاطر الانفعالية والعاطفية. وأن يقدم المعلومات، يدرب، ينمي، يعالج، ويوعي الآخرين، ويقدر الأنشطة الاجتماعية والإنسانية.

وصفاته: هو شخص مسيطر، مساعد، مسئول، متعاون، مثالي، اجتماعي، متعاطف، لطيف، لبق، ودود، صبور، متفهم، كريم، مقنع، ودافئ، يعتني بالأشخاص. يحب الأعمال التي تكون ضمن فريق، التفاعل الإجتماعي، بناء العلاقات، و الإرتقاء بالمجتمع.

من الأمثلة على أماكن العمل: فصل مدرسة، قاعة محاضرات في جامعة، مكتب إرشاد، مشفى للصحة النفسية، مكاتب الدعوة والإرشاد الديني، مكاتب تعليمية أو مراكز الاستجمام والترويح.

كأن يعمل ممرضاً، معلما ً، عالم نفس، أو مرشداً نفسياً، ناشط (Activist) / العدالة الإجتماعية، العناية بالأطفال، التعليم / الإستشارات / التدريس الأكاديمي، التعليم المبكر للأطفال، علم الشيخوخة، الدراسات الدولية، الصحة / الطب، التعليم العالي، ممرض، خبير تغذية، مروض، عالم نفساني، محلل نفساني، الطب العام، الأعمال الإجتماعية، مدرب.

الشخص الفني Artistic Type

أو من يطلق عليه الفنان هو من يحب ويفضل الأعمال التي تتطلب الأعمال الإبداعية الأصيلة، وغير المنهجية، التي تحفز القدرة على الإبداع و الإبتكار.الفنان

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بالتخيل، عدم التنظيم، المثالية، الأحاسيس والمشاعر، غير عملي، غير منظم، لديه حدس، ابتكاري، يعتمد على الأحاسيس، الخيال والإلهام. يحب الإشتغال بالأفكار، الأشياء المجردة و المفاهيم. كما أن هذا النوع من الناس يتسمون بالعفوية و الإنفتاح.

تفضل هذه الشخصية العمل في بيئة العمل التي تتطلب الاستخدام الإبداعي للأشكال الأدبية، استخدام المعرفة، الحدس، العاطفة، والاعتماد على معايير ذاتية وشخصية للحكم على المعلومات. أي بيئة تتميز بالجمالية. كما يفضل المهن الموسيقية، الأدبية، الثقافية، والأنشطة التي تتطلب إبداعاً، ولا يحب الأنشطة الرجولية أو الأدوار الذكورية مثل إصلاح السيارات أو الأنشطة الرياضية. وهو نمط حساس عاطفي وغير واقعي، لا يعترف بالتقاليد والأعراف والسلوك المتوقع، ويفتقر للمهارات الكتابية والإدارية.

وصفاته: يميل اصحاب هذا النمط الى العزلة ومعالجة المشكلات من خلال منظور ذاتي ويتصف بالأصالة والتأمل. وهو شخص واسع الخيال، معقد، حدسي، فوضوي، غير عملي، غير ممتثل للضوابط، عاطفي، اندفاعي، منفتح، تعبيري، مستقل، مثالي، حساس، وأصيل. أي أنه يقدر المميزات الجمالية ويقدر سمات كالتعبير عن الذات، المساواة، الخيال، الشجاعة، وهو منفتح على أفكار ومشاعر الآخرين، وعلى الأفكار الجديدة.

ومن الأمثلة على أماكن العمل: مسرح، استوديو فني، مركز فنون، استوديو موسيقي.

كأن يعمل  موسيقارا ً، رساما ً، شاعراً، مصمم ديكور، أو مؤلفاً و تصميم صفحات الانترنت.

الشخص المفكر  Investigative Type

أو من يطلق عليهم الشخصية التحليلية هو من يحب و يفضل الأعمال التي تتطلب النظريات و المعلومات، التفكير، التنظيم، والفهم.مفكر

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بالتحليل، الفضول، والإستقلالية، العقلانية. يحبون إجراء التجارب و الإشراف على البحوث. يميلون الى التفكير المجرد والفهم والتنظيم ويحاولون فهم العالم من حولهم  مستندين الى الدقة المنهجية، يتميزون بالشغف للمعرفة ويهتمون بالبحث العلمي. يقدر هذا النمط العلوم ويقدر سمات كالاستقلالية، الفراسة، المنطقية، الطموح، وهو منفتح على الأفكار الجديدة ولديه مدى واسع من الاهتمامات على العكس من النمط الواقعي.

وصفاته: أنه شخص مستقل، منطقي، حذر، ناقد، متحفظ، عقلاني، منسحب، معقد، متشائم، فضولي، دقيق، غير ذو شعبية. يتفاعل هذا النمط مع البيئة عن طريق استخدام الذكاء والتفكير المجرد، ويستخدم الأفكار والكلمات والرموز، ويفضل التعامل مع المعلومات والنظريات والظواهر العلمية في الفيزياء والعلوم، يهتم بالتفاصيل ويستمتع بحل المشكلات، لا يهتم بالعلاقات الاجتماعية ولا يرتاح في المواقف الوجدانية، وهو منطوٍ يحب العزلة، ينجز في المجالات العلمية والأكاديمية، ولا يصلح لوظائف القيادة والإقناع.

تفضل هذه الشخصية التوظف في بيئة تتطلب استخدام القدرات المجردة والإبداعية بدلا ً من الإدراكات الشخصية، حيث يتطلب الأداء المُرضي الذكاء والتخيل، الإنجاز لوقت طويل لرؤية النتائج، وحل المشاكل باستخدام القدرات والوسائل العقلية. ويكون العمل مع الأفكار والأشياء وليس مع الناس كالفلاسفة والعلماء.

الأمثلة على أماكن العمل المختبر أوالمكتبة أو مركز أبحاث.

كأن يعمل: كيميائيا ً، عالم أحياء، جيولوجيا ً، أو باحثاً، عالم كمبيوتر، مصمم برامج الحاسوب، اقتصاد، مهندس، أستاذ التعليم العالي، محام، رياضي / إحصائي، الطب، باحث في المجال الطبي، فيزيولوجي، بروفسور، عالم نفساني، محلل نفساني، البحث و التطوير، العلوم، خبير تطوير الويب.

والشخص الواقعي Realistic Type

أو من يطلق عليهم الواقعيون هو من يحب و يفضل الأعمال البدنية التي تتطلب مجهودا و مهارة و قوة و تناسقا.الواقعي

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بالصراحة، الثبات، العملية ويحبون التعامل مع الآلات والأدوات، يحبون الأعمال التي تتطلب تقنية و مهارة معينة، غالبا ما يحبون العمل اليدوي أو العمل بواسطة الآلات والأدوات والأشياء والتفاعل مع الحيوانات. ويقدر هذا النمط سمات كالإدراك السليم، الطموح، ضبط النفس، الممتلكات المادية المحسوسة، القوة والنفوذ. ويتجنب الأنشطة التي تتطلب استخدام المهارات الاجتماعية أو الذكاء أو القدرات الفنية. يوصف بأنه نمط غير اجتماعي وذكوري.

تفضل هذه الشخصية التوظف في بيئة العمل التي تتطلب المهارات الحركية فالمهن في هذه البيئة تحتاج إلى جهد بدني واضح واستخدام الآلات والأجهزة والأدوات، والعمل مع الأشياء. تتميز الأنشطة في هذه البيئة بأنها ذات طبيعة حسية جسمية، تتطلب مهارات ميكانيكية ومثابرة وحركة جسمية، وحد أدنى من المهارات الاجتماعية. ويكون العمل مع الآلات، الجرارات، السيارات، الطائرات، النباتات، مواد البناء. وتحتاج هذه البيئة إلى مهارة الصبر والحركة.

وصفاته: أنه شخص مستبد برأيه، عملي، متكيف، مادي، لا يركز على نفسه، صريح، عفوي، أصيل، غير بعيد النظر، مقتصد، عنيد، دؤوب، ولا يندمج كثيرا ً فيما يقوم به من نشاطات.

من الأمثلة على أماكن العمل محطة بنزين، ورشة صيانة سيارات، مزرعة، شركة بناء، محل حلاقة، ورشة سباكة، معمل يتضمن آلات.

كأن يعمل مزارع وميكانيكي سيارات، بنَّاءً، أو طيارا ً، معماري، مهندس، رائد فضاء، طبيب أسنان، سائق، كهربائي، إطفائي، جيولوجي، فنون الحرب، عمل مساج، مخبري، ميكانيكي سيارات، حداد، ممرض، صيدلي، شرطي، جراح، طبيب حيوانات، نادل، عامل في حديقة حيوانات، سمكري، التربية البدنية، ربة بيت، عالم أحياء، نجار، أنثروبولوجي، عسكري.

والشخص المبادر أو المغامر Enterprising Type

أو من يطلق عليه المقنع هو من يحب و يفضل الأعمال التي تتطلب مهارات لفظية لتوجيه أو إقناع الآخرين أي مقدرة لغوية واجتماعية لأنها تعتمد على الاقناع و التعامل مع الاخرين مثل السياسة و المبيعات.المبادر

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بالميل الى العمل في المشروعات التي تستهدف تحقيق الارباح، وقدرته على اقناع الاخرين، ويهتم بالقوة والمركز ويحب التأثير على الآخرين، تحمل المسؤولية، تحمل المخاطر، المبادرة، و المنافسة وهو طموح، مهيمن، نشيط، واثق من نفسه، مغامر، حماسي، متفائل.

تفضل هذه الشخصية العمل في بيئة العمل التي تتطلب توجيه أو تخطيط الأنشطة التي يقوم بها الآخرون أو التحكم فيها، والرغبة في التعامل مع الآخرين ولكن على مستوى سطحي مقارنة بالبيئة الاجتماعية. والبيئات التنافسية، وبيئات القيادة، التأثير في الآخرين و البيع. وتتمثل في بيئات رجال الاعلام والدعاية والسياسيين والمدراء الى غير ذلك من المهن التي تتطلب مهارة لغوية.

وصفاته: هذا النوع من الشخصيات يكون مهيمنا، مقنعا، و محفزا للآخرين ويستمتع هذا النمط بالعمل مع الآخرين بطريقة تتصف بكونها أكثر تنظيما ً وإقناعا ً من الميل للمساعدة، حيث يفضل الأنشطة التي تتضمن التحكم بالآخرين لتحقيق أهداف اقتصادية أو متعلقة بالترقي في المناصب. تحتل القوة والتحكم الأولوية لديه، مما يبعده عن التعاطف والتقرب من الآخرين إلا إذا كانوا معادلين له في القوة. وهو نمط توكيدي لديه قدرة على الإقناع ورغبة مرتفعة في الإنجاز، منطلق، طموح، ومسيطر، يتجنب الأعمال الروتينية والمهام التي تتطلب إشرافا ً من الآخرين، ويفضل المهن التي تتضمن البيع أو الإشراف أو القيادة، مما يشبع حاجته للسيطرة والحصول على الاعتراف بقوته كرجل مبيعات، منتج تلفزيوني، مدير، مساعد إداري، أو كمحام. كما يقدر الثراء والمكانة والإنجازات السياسية والاقتصادية.

ومن الأمثلة على أماكن العمل: مكتب عقارات، صالة بيع سيارات، شركة دعاية وإعلان، إدارة مبيعات، إدارة أعمال.

كأن يعمل  ناشط (Activist)، مساعد إداري، مجال الأعمال / MBA، اقتصاد، مدير تنفيذي، مناظر، مقاول، التخطيط للمهرجانات و الملتقيات، الدراسات الدولية / التطوير العالمي، جمع التبرعات، تسيير فندق، مسؤول موارد بشرية، التأمين، العلاقات الدولية، مترجم، محام، مجال الإدارة (Management)، مستشار إداري، محلل أبحاث السوق، مدير مكتب، السياسة، العلاقات العامة، العقار، شراء (الصفقات)، المبيعات، سمسار البورصة، التسويق عبر الهاتف، مدرب، الأمم المتحدة، وزير.

صنف جون هولاند انماط الشخصيات في العمل،  ثم قام بريديجيز بوضع الابعاد التي يقاس عليها سمات وأعمال كل شخصية في بيئات العمل والصناعات والتجارة والحياة.

(C) التقليدي | (E) الإقناعي | (I) الباحث | (A) الفنان| (R) الواقعي | (S) الاجتماعي

مخطط هولاند السداسي للميول بإضافة بعدي بريديجيز

وانصحك بعمل مقياس الميول المهنية الذي سيساعدك في التعرف على المهنة الانسب لك في الموقع التالي: https://www.iktshaf.com/quizes/acia

المراجع

https://www.123test.com/social-personality-type/

http://slideplayer.com.br/slide/5338541/

https://attawjih24.blogspot.com.eg/2014/12/john-holland.html

الاتجاه المهني لدى الطلاب، ماجد عبدالله سعود الفهد، جامعة المجمعة، 2012م.

كلمة السر … كايزن

 

ASHRAF SALAH

متى تحكم شركة ما على نفسها بالموت البطئ ؟

عندما تتوقف عن التطوير والاستجابة للتغيير ، وعندما لا تملك المرونة ” الكافية ” للاستجابة والتعامل مع المتغيرات الاقتصادية المختلفة والتكيف معها .

قد يكون هذا الكلام ” نظريا ” لا جديد فيه، وقد يكون من البديهيات لدى عدد كبير من المديرين التنفيذيين الذين يتولون المناصب القيادية فى الشركات العربية بشكل عام، ولكن عادة ما يفرض الواقع العملى سطوته ويجعل كثيرا من الشركات تعانى من سكرات هذا النوع من الموت التدريجى .

عادة ما تكون الظروف الاقتصادية العامة التى تتعرض لها الكثير من الشركات والمؤسسات … مثل ضعف الطلب على المنتج او وجود حالات الكساد او التضخم وضعف الموارد، ما يؤثر سلبا على نتائج اعمال هذه الشركات، ويجعلها فى حالة من حالات الركود وعدم التطور او النمو سواء خارجيا، او داخليا على مستوى بيئة العمل الداخلية من موارد بشرية لا تمتد اليها ايدى التطوير والتدريب المهنى او فرص الترقى او النمو نتيجة لضعف النشاط بشكل عام ، وهو ما تعانى منه الشركات المصرية فى السنوات الست الاخيرة ( شركات السياحة والشركات العاملة فى البورصة نموذجا ) والاستسلام التام لمثل هذه الظروف المتغيرة المؤقتة يضيع على هذه الشركات فرصا وامكانيات وموارد قد تتوافر عند تغير هذه الظروف وتبدلها الى الافضل، ويكون الـهدف الاول للمديرين التنفيذيين فى مثل هذه الظروف هو اللجوء الى ” الانكماش الاضطرارى ” وعدم التوسع فى النشاط .

فى مثل هذه الظروف كيف يمكن بعث الحياة مرة اخرى فى هذه الشركات ؟

عدم الاستسلام … فالشركة ما زالت قائمة وتعمل فى ظل هذه الظروف ” المعاكسة ” وتحاول الحفاظ على حصتها فى السوق، والعمل على زيادتها ومقاومة الظروف المعاكسة، والاصرار من جانب مديريها على تجاوز هذه المرحلة باقل الخسائر الممكنة. تعتبر هذه هي الخطوة الاولى والاهم نحو الخروج ” الامن ” من هذه الحالة بأقل الخسائر الممكنة .

والمرونة الكافية فى التعامل مع هذه الظروف والاستجابة السريعة لمتغيرات هذه المرحلة . المرونة فى التحكم فى التكاليف ووضع الخطط الفعالة نحو ترشيد النفقات خاصة غير الضرورية منها، والربط الوثيق بين اى تكلفة والعائد المتوقع منها واحتسابه بدقة .

بعث الحيوية فى الموارد البشرية التى تملكها الشركة والتى تعتبر ” حائط الامان المنيع ” ضد اية مخاطر مستقبلية والحفاظ عليها كاحد اهم الاهداف التى يجب السعى الى تحقيقها فى مثل هذه الظروف … وليس التخلص منها او اعتبارها ” عبئا ” او ” تكلفة ” … بل والعمل وفقا للامكانيات والموارد المتاحة على تطويرها وتنميتها ومنحها حقها الطبيعى فى الترقى والتميز .

تريد رغم كل هذه الظروف المعاكسة ان تبعث الحيوية والحياة فى شركتك عليك بكلمة السر ” كايزن ” .

” كايزن ” اسلوب او نموذج ادارى يابانى يعنى ” التطوير المستمر ” وادخال تحسينات صغيرة وبسيطة على ما تقدمه الشركة من خدمات ومنتجات ولكن بشكل دائم ومستمر. اساس نجاح هذا النظام الادارى ان تكون هذه التحسينات بسيطة ولكن فى نفس الوقت تتم بشكل دائم ومستمر ودون توقف فـ ” خير الاعمال ادومها وان قلت ” .

ما السر فى نجاح ” نظام كايزن ” فى انقاذ شركتك من الموت البطئ ؟

ان ادخال هذا النظام ضمن انظمة العمل فى شركتك عن اقتناع وايمان به من قبل جميع المستويات الادارية، من شأنه ان يخلق حالة عامة من الرغبة فى والسعى الى الابداع والتطوير والابتكار والمنافسة الدائمة والمستمرة وباقل التكاليف والموارد المالية ويبعث الحيوية فى نفوس العاملين بحيث لا يتوقفون عن الابداع والابتكار وعدم التوقف عن التفكير – وهو الاهم على الاطلاق – ومن شأن ذلك – حال استمراره – انتشال شركتك من حالات الجمود الفكرى والموت البطئ .

تخيل انك تطرح على العاملين فى شركتك تطبيق نظام كايزن فى كيفية ادخال تحسينات وتطوير على نظام التكاليف فى الشركة وكيفية تخفيضها فى ظل هذه الظروف باستخدام وسائل ابتكارية وابداعية فى الحصول على مزايا افضل من الموردين او ابتكار وسائل بديلة تؤدى الى تخفيض بنود التكاليف الرئيسية .

وتخيل انك تطرح على العاملين فى شركتك تطبيق نظام كايزن فى كيفية البحث عن مصادر ايرادات اخرى او تطوير الخدمات التى تقدمها الشركة بالتوسع افقيا او رأسيا او البحث عن فرص اخرى خارجيا او داخليا .

لا شك ان ذلك من شأنه ان يطرح حالة من ” الحراك ” المهم والمطلوب بين الجميع ويشعل روح المنافسة والرغبة فى التميز والخروج بافضل النتائج .

اذا اردت بعث الحياة والحيوية والروح فى شركتك عليك بكلمة السر ” كايزن ” .

مراحل تأسيس إدارة الموارد البشرية بالنسبة لمدير الموارد البشرية – الجزء الحادي عشر – إعداد نظم الحوافز

MOHR-BLOG-BANNER-Mustafa

يعتبر فريدريك تايلور من مؤسسي حركة الإدارة العملية  التي طبق فيها  نظام الحوافز المالية  لتحقيق الزيادة في الإنتاج وتحفيز العاملين لتقديم أعلى مستويات أداء ممكنة . ان كان المرتب العادل المبني على هيكل رواتب يحفظ حق الموظف ويشجعه على اعطاء المؤسسة حقها من العمل، فإن الحوافز بأنواعها المختلفة تزيد ولاء الموظف للشركة وتخرج منه اعظم انتاجيه وتجعله يعمل بشغف.

سنتناول في هذا المقال مفهوم الحافز واهميته وانواعه، وكيفية اعداد نظام حوافز فعال، ودور مدير الموارد البشرية في اعداد نظام حوافز فعال.

الحافز هو

هو تعويض مالي أو معنوي للموظف مقابل تقديم مستوى أداء عالي لتحقيق زيادة الإنتاج وتحسينه.

أهمية الحوافز :

  • الزيادة في أرباح المنظمة من خلال زيادة الإنتاجية.
  • زيادة مدخولات العاملين وخلق الشعور بالاستقرار والولاء للمنظمة.
  • تخفيض كلفة العمل في المنظمة والحرص على تقليل الهدر بالوقت والمواد المستخدمة في الإنتاج.
  • تلاشي الكثير من المشاكل مثل التغيب عن العمل  ، انخفاض المعنويات، تسرب العمالة.

أنواع الحوافز :

1- حوافز مادية (تتمثل في أي تعويض نقدي )

2- حوافز معنوية  تتمثل في (شهادات التقدير – الشكر…الخ)

المستويات الإدارية الأدنى كـ العمال والفنيين والسكرتارية …الخ، تميل إلى الحوافز المادية أكثر من غيرها. لكن كلما ارتقينا في السلم الوظيفي أصبحت الحوافز المعنوية ذات أهمية أكثر عن الحوافز النقدية كالشعور بالإنجاز – حب التقدير والثناء – الأوسمة – شهادات التقدير. جدير بالذكر ان الحوافز قد تكون فردية أو جماعية، فيمكن تحفيز فرق العمل ككل ومكافأة الأكثر انجازا منها.

شروط إعداد نظم الحوافز الفعالة:

1- ان يتحقق من خلاله زيادة الإنتاجية (سواء كانت زيادة عدد الوحدات المنتجة – أو زيادة المبيعات – تقليل الوقت اللازم للتصنيع وبالتالي تقليل التكلفة –زيادة عدد المهام المنفذة في الوقت المحدد بالجودة المطلوبة ) الشئ الذي يعكس في النهاية زيادة أرباح الشركة .

فلابد أن يأخذ مدير الموارد البشرية في اعتباره في إعداد نظم الحوافز التالي :

  • ما الذي سوف يعود على الشركة من وراء تطبيق نظام الحوافز؟
  • ما هو الوضع الحالي …  بمعنى أدق ما هي قيمة الأرباح أو الإيرادات الحالية ؟
  • ما هي نسبة زيادة الأرباح إذا تم تطبيق نظام الحوافز ؟

حساب نسبة ROI  أي العائد على الاستثمار من وراء تطبيق نظم الحوافز ويكون عن طريق المعادلة التالية :  العوائد ÷ التكاليف

مثال : قام مدير الموارد البشرية بإعداد نظم حوافز سوف تكلف الشركة 100000 $ سنويا وسوف يعود على الشركة بزيادة أرباح 50000 $  إذاً العائد على الاستثمار يساوي 50000 ÷ 100000= 0.50 بمعنى كل دولار مصروف على هذا الحوافز سوف يعود على الشركة 50 سنت ربح .

هذا هو الهدف الرئيسي من تطبيق نظم الحوافز وهي زيادة القيمة العائدة على المساهمين فإذا لم تقم إدارة الموارد البشرية بحساب ذلك فما الذي يضمن لي أن نظم الحوافز تحقق العائد الإضافي ولن تكون زيادة أعباء مادية سوف تتحملها الشركة  بدون أي عائد يذكر.

2- تحقيق رضا العاملين

كثير من مديري الموارد البشرية  لايتحققون  ما إذا كان هذا النظام سوف يلقى رضا وقبولا لدى العاملين أما لا ؟

كنت في شركة من الشركات وقرر المدير العام أن يعطي للعاملين حافز بشروط صعبة جدا بالإضافة إلى عائد مادي ضعيف. كانت النتيجة ان الحافز لم يكن مغريا للموظفين ولم يهتم احد ان يحصل عليه او يحقق شروط استحقاقه.
العامل او الموظف لابد ان يصل الي حالة من الرضا بعد استحقاق الحافز، والا فلن يسعى للحصول عليه

ولتحقيق رضا العاملين من الحوافز لابد أن يتوافر الشروط التالية :

1- سهولة فهم النظام… بمعنى أن تكون الشروط اللازمة لاستحقاق الموظف للحافز  سهلة وبسيطة  للعاملين من غير تعقيدات حسابية .

2- التوازن بين شروط استحقاق الحوافز وبين الحافز المالي المقابل فإذا كانت الشروط صعبة لتحقيق الرضا لابد أن يكون الحافز المادي مرتفع والعكس صحيح … إذا كانت الشروط سهلة فيكون مقدار الحافز منخفض.

3- الشروط معلنة وواضحة، ومقدار الحافز محدد وواضح، سواء كانت نسبة مئوية أو رقم ثابت، وموعد استحقاقه محدد سواء شهري أو ربع سنوي أو سنوي …الخ.

أذكر شركة تم تطبيق نظام حوافز كلفها 300000 جنيه سنويا ولم يحقق أي زيادة في الإنتاجية أو رضا العاملين ، والعجيب في الأمر أن الحافز كان غير معلن  شروط استحقاقه بشكل واضح للموظفين ، لا يعلموا كيفية استحقاق الحافز ولا مقدار الحافز ولا ميعاده استحقاقه.
كيف تحقق زيادة الإنتاجية والعاملين لا يعلمون الأداء المطلوب لإستحقاق الحافز ؟
كيف تحقق رضا العاملين عن هذا النظام وهم لا يعلمون مقدار الحافز ولا موعد استحقاقه ولا كيفية الوصول إليه؟ مال كثير وعبء مادي ثقيل تحملته الشركة بدون أي عائد يذكر.

تطبيقات الحوافز بناء على الوظائف:

نظام الحوافز الخاصة بالوظائف الإنتاجية

أجر القطعة الوحدة : هو أن تعطي مقدار مادي محدد مقابل إنتاج وحدة واحدة فليكن 0.60 سنت لكل وحدة فإذا أنتج الفرد 100 وحدة يستحق 6 $.  في هذا النظام يرتبط مقدار الحافز بإنتاجية العامل فكلما زاد إنتاجية العامل زاد مقدار الحافز .
وقد يكون على صورتين :

أن تعطي للعامل حد أدنى للأجر بالإضافة إلى حافز عن كل قطعة يعملها أو تحدد له مستهدف target من عدد محدد من القطع وليكن 100 قطعة والزائد عن هذا الرقم تعطي له حافز عن كل قطعة رقم محدد.

ألا تعطيه حد أدنى وتعطيه مقدار مادي عن كل قطعة،  بهذه الطريقة أرى أنها لا تعتبر حافز بل تعتبر مقابل عمله في المؤسسة فـ الحافز مقدار مادي إضافي لتحفيز العامل لتقديم مستوى أداء مرتفع بخلاف الأجر الذي يعطي للوفاء بالحد الأدنى من الوظيفة.

من عيوب نظام أجر القطعة أنه يهتم بالكم، أي عدد الوحدات المنتجة ويهمل جانب الجودة فـالعامل يهمه عدد المنتجات لاستحقاق الحافز وقد يهمل جانب صيانة الماكينات .
هذا النظام لا يناسب الصناعات التي تقوم الماكينة بإنتاج المنتج وليس للعامل دور في عملية التصنيع كمصانع البلاستيك وغيرها .

نظام فريدريك تايلور في نظم الحوافز النقدية

قام فريدريك تايلور بوضع معدل إنتاج لوظيفة ما، وليكن 20 وحدة، وقام بوضع مقابل أدنى= 12 سنتا و ومقابلا أقصى=15 سنتا للقطعة. فإذا أنتج العامل عددا من القطع أو الوحدات في اليوم تقل أو تساوي 19 وحدة يطبق المعدل 12 سنتا … فيكون أجره عند 19 وحدة هو : 19×12 =228 سنتا= 2.82 دولار. و عند 20 وحدة يكون اجره: 20×15 = 300 سنتا = 3 دولار.

و هذه الطريقة لاقت معارضة من العمال، لأنها ذات عيوب من بينها تحديد الرقم القياسي على أساس العامل الماهر، أما المتوسط أو الضعيف فلا يمكن له أن يصل إلى الحد القياسي، و لا يحقق المكافأة، و لو أجهد نفسه في البحث عنها.

نظام الحوافز الخاصة بالوظائف المبيعات

الحافز الذي يتم تطبيقه على مسئولي البيع يطلق عليه عمولة وهو عبارة عن:

1- تحديد نسبة معينة عن كل وحدة مباعة. وقد تختلف مقدار النسبة بناء على السلعة المباعة، فلو كانت سلعة معمرة وعدد الوحدات المباعة قليلة وسعرها عالي تكون نسبة العمولة مرتفعة ، ولكن إذا كانت خدمة أو سلعة تباع كثير نظرا لقلة سعرها تكون نسبة العمولة صغيرة.

2- تحديد مقدار ثابت عن كل وحدة أو خدمة مباعة ويطبق هذا النظام في كثير من شركات بيع السيارات والعقارات،  بدل من إعطاء البائع نسبة تعطيه رقم وليكن 500 جنيه عن كل سيارة مباعة.

هناك بعض الشركات لا تعطي راتب ثابت ولكن تعطي عمولة كبيرة ولكن قد تؤدي هذا الطريقة إلى زيادة تسرب العمالة وعدم الرضا!

3- شركات أخرى تجمع بين الراتب ونظام العمولة … في هذه الشركات يكون نظام العمولة كالآتي:

أن يعطي عمولة على أي وحدة أو خدمة مباعة ولا يوجد مستهدف محدد لاستحقاق العمولة.

أن يحدد مستهدف للبائع، قد يكون رقم محدد بعدد وحدات كــ 1000 وحدة مباعة أو مستهدف إيرادات محدد كـ 15000 جنيه وإذا زاد عن ذلك يأخذ عمولة عن الزائد فقط. فيأخذ عمولة عما هو فوق الـ 1000 وحدة مباعة أو الزائد عن 15000 جنيه.

أن يحدد مستهدف للبائع ولا يستحق أي عمولة عن إجمالي ما تم بيعه إلا إذا حقق المستهدف. فإذا رجعنا للمثال السابق… إذا حقق مسئول المبيعات 1000 وحدة أو أكثر يأخذ عمولة على الجميع وليس على الزائد فقط أي يأخذ عمولة على إجمالي ما تم بيعه غير الطريقة السابقة حيث يتقاضى عمولة فقط عما هو فوق الـ 1000 وحدة مباعة باعتبار أن مسئول المبيعات يأخذ أجر ثابت مقابل تحقيقه هذا المستهدف، وما فوق يأخذ عمولة عليه .

مكافآه الموظف المثالي:

هذه المكافأة لا تحفز أحد بسبب أن من يأخذ هذه المكافأة واحد فقط وقد يتكرر كل شهر أو يتناوب عليها ثلاثة أو أربع أفراد على الأكثر  وأن من يأخذها يكونوا ذو أداء مرتفع بشكل طبيعيي  من غير حافز أو مكافأة يأخذونها. انحصار هذه المكافأة في عدد محدود من الموظفين، يؤثر سلبا على بقية الموظفين.

يفضل دائما ان يكون الحافز له معايير وشروط قابلة للتطبيق على الجميع، فمن حقق هذه الشروط، استحق الحافز.

حافز او مكافأة الموظف المثالي، غالبا ما تأتي بنتيجة عكسية!

بعض الشروط استحقاق الحافز (ليست معيار فهي تختلف من شركة إلى شركة )

يستحق 100% من الحافز لا يستحق 100%حافز
  • عدم التأخير مطلقاً .
  • عدم الغياب بدون إذن .
  • عدم عمل أي أذونات.
  • تنفيذ كل أوامر التكليف.
  • عدم توقيع أي جزاء.
  • عدم أخذ إجازات اعتيادي أكثر من ثلاثة أيام في الشهر.
  • تحقيق الخطة الإنتاجية الشهرية 100% بالجودة المطلوبة.
  • التأخير أكثر من ساعتين في الشهر.
  • الغياب بدون إجازة يومين في الشهر.
  • الموظف الجديد حتى فترة الاختبار (ثلاثة شهور).
  • الإجازة أكثر من ثلاثة أيام في الشهر.
  • عدم تنفيذ أمر تكليف يوم الجمعة أو السبت.
  • عدم تنفيذ أمر تكليف بالسهر لمدة يومين.
  • توقيع جزاء أكثر من يومين.
  • تحقيق نسبة 80% من الخطة الإنتاجية الشهرية

دور مدير الموارد البشرية في إعداد نظم الحوافز :

1- دراسة كيفية زيادة الإنتاج وتحسينه من خلال إعداد نظم الحوافز المختلفة.

2- التأكد من مدى رضا العاملين عن نظام الحافز المقترح عن طريق الاستبيانات الرسمية أو غير الرسمية .

3- حساب ROI  العائد على الاستثمار من وراء تفعيل نظام الحوافز المقترح.

4- الحرص على تحقيق المصداقية في نظام الحوافز من حيث إعطاء الحافز في الوقت المحدد بدون تأخير .

5- شرح نظام الحوافز لمديري الإدارات والمشرفين للمساهمة في فهم النظام من قبل جميع العاملين في المؤسسة.

انفوجراف الحافز

مراحل تأسيس الموارد البشرية – الجزء العاشر- الإنتهاء من إعداد هيكل الرواتب.

MOHR-BLOG-BANNER-Mustafa

بدأنا في المقال السابق الكلام عن هياكل المرتبات وذكرنا انها تتكون من 5 خطوات هي تحليل الوظائف واعداد الهيكل التنظيمي وتقييم الوظائف ومسح الرواتب وبعدها يتم صياغة هيكل الرواتب في النهاية. المقال السابق تناول الأربع خطوات الأولي وهنا نتناول الخطوة النهائية وهي صياغة هيكل الرواتب

salary scale

مهما تعددت طرق تقييم الوظائف فإنها سوف تقود في النهاية لعمل درجات وظيفية (Pay Grades ) حيث يتم تقسيم الوظائف المتشابهة  في  مستوى:

1-المهام والمسئوليات.

2-المهارات والمعارف والخبرات.

ثم توضع في درجة وظيفية واحدة حتى وإن اختلفت في نوع وطبيعة العمل  ، وتستخدم هذه الطريقة في المنشأت الكبيرة  أو المتوسطة التي تحتوي على عدد كبير من الوظائف

مقياس المرتبات

ففي المثال السابق هناك 11 درجة وظيفية كل درجة تمثل مجموعة من الوظائف المتشابهة إلى حد كبير في المسئولية والأهمية وهذا مثال تقريبي وليس مقياس ثابت لكل مؤسسة بل يختلف على حسب حجم وطبيعة المنظمة ورأي فريق التقييم .

ونستطيع من خلال ذلك إعداد هيكل رواتب لكل درجة وظيفية كالمثال التالي

salary grade

الرواتب في الجدول السابق ليست إلا مجرد مثال تقريبي وتتباين رواتب كل درجة وظيفية وفقا لاستبيان الرواتب في السوق SALARY SURVEY و قدرة المؤسسة المالية .

تم تقسيم راتب الدرجة الوظيفية إلى ثلاث مستويات (Salary Range):

الحد الأدنى  وهو بداية الراتب وقد تمثل بداية التعيين للموظفين الجدد. وتمثل الحد الأدنى من المؤهلات والخبرات والمهارات.

المتوسط  هو نقطة الوسط بين الحد الأدنى والحد الأقصى للراتب وتعطي للموظف متوسط الخبرة في الدرجة الوظيفية.

الحد الأقصى  هي تمثل أعلى راتب في الدرجة الوظيفية وتكون للموظف  ذو الخبره الكبيره. ولا يمكن أن يزيد راتب الموظف عن هذه النقطة إلا في حالة ترقية الموظف إلى درجة وظيفية أعلى .

ومن خلال الدرجات الوظيفية نستطيع أن نرسم التطور المهني (Career Path) لكل وظيفة بالمؤسسة

-111

بعد عمل درجات وظيفية للمؤسسة:

1- يقوم مدير كل إدارة بإدخال الدرجة الوظيفية لكل عامل بناء على المسمي الوظيفي.

2-  يتم عمل حصر للموظفين الذين يتقاضون راتب أقل من الحد الأدنى والذين يتقاضون أعلى من الحد الأقصى.

3- تقوم إدارة الموارد البشرية بوضع خطة عمل لحل هذه المشكلة مع الإدارة العليا بالتنسيق مع مديري الإدارات.

في النهاية يلقى على عاتق مدير الموارد البشرية  عمل سياسة أو لائحة للرواتب التي تشتمل على:

  • عدد الدرجات الوظيفية الموجودة في هيكل الرواتب.
  • وصف خاص بكل درجة وظيفية (إما مسميات وظيفية مثل الجدول السابق أو وصف لدرجة كمسئوليات إشرافية أو ثلاث وظائف كتابية ….الخ).
  • المدى المالي (Salary Range) لكل درجة وظيفية (الحد الأدنى – المتوسط – الحد الأقصى)
  • سياسة زيادة الراتب أو التحرك داخل الدرجة الوظيفية ( وتكون بناء على تقييم وربط نسبة تقييم أداء بالزيادة الخاصة بها، أو تكون بالأقدمية في المؤسسة مثلا، ومن ثم نحدد ماهي نسبة الزيادة السنوية المرتبطة بنسبة تقييم الموظف)
  • سياسة الترقية وكيفية الانتقال من درجة إلى أخرى بمعنى ما هي الشروط لذلك؟ هل تعتمد على مرور سنوات محددة كما تفعل المؤسسات الحكومية أم تعتمد على كفاءة الشخص وتقييم أدائه كل ذلك تبينه السياسة.

سجل في مهر

المهارة والكفاءة … هل فكرت مرة في الفرق بينهم !!!

MOHR-BLOG-BANNER-MS

كأخصائي فى مجال الموارد البشرية، كثيرا ما نُسأل عما إذا كان هناك أي فرق بين المهارات Skills  والكفاءات Competencies . هل هي مجرد كلمات مختلفة لنفس الشيء، أم أنها تعمل بشكل مختلف كأدوات لإدارة المواهب؟ دعونا نلقي نظرة على كل من هذه المصطلحات بمزيد من التفصيل.

في بعض النواحي، المهارة والكفاءة متشابهة. وكلاهما يحدد القدرة التي اكتسبها الفرد من خلال التدريب والخبرة. لكن المفهومين ليسا متطابقين من حيث تعريفهما  أو وظيفتهما.

كل شخص داخل المنظمة  لديه فكرة مختلفة عن الشخص المرشح  للحصول على وظيفة من بين المرشحين لها . فمثلا قد يشعر مدير قسم تقنية المعلومات (الــ IT)  أن المرشح ذو الخبرة في برنامج معين هو الأنسب للوظيفة ، في حين يعتقد مدير الإنتاج أن المرشح الذي يعمل بشكل جيد مع الآخرين هو الأكثر تأهيلا. ولكن ما يهم حقا هو هل المرشح للوظيفة  سيلبى  احتياجات المنظمة بأكملها ام لا.

 فما الذي تفعله للتأكد من أن المرشحين المؤهلين مؤهلون حقا لهذا المنصب، وأن يكون لديهم فرصة جيدة للنجاح؟

البداية دائما من الوصف الوظيفيالتوصيف الوظيفي ليس حبر على ورق

يمكن للوصف الجيد للوظيفة ان يساعد المتقدمين للوظيفة ان يتعرفوا ما هو المتوقع منهم … ومن ناحية اخرى يساعد الشخص الذي يقوم باختيار او اختبار المتقدم للوظيفة Recruiters and Interviewer  فى تقييم كل مرشح للوظيفة بناءً على معايير محددة وليس انطباعات شخصية.

 توصيف الوظائف او Job description  كان فى الماضى يستخدم المهارات والواجبات والمسؤوليات لتحديد الوظيفة. الأمور تتغيرت اليوم الي حد ما، فمع تقليص حجم الشركات أو حتى توسعها ، فإنها اصبحت تضع مزيدا من التركيز على الموظف وليس على العمل فحسب. لانه من المهم جدا   أن يكون لدى المؤسسة قوة عاملة مرنة ومتعددة المهارات. لم يعد اصحاب العمل  ينظرون فقط  الي مستوى مهارة الموظف، ولكن أيضا يمعنون النظر في ما هي الخصائص ونقاط القوة التي يمتلكها المرشح للوظيفة  والتى يمكن أن تجلب قيمة أكبر للشركة.

اذن ما الفرق بين المهارة Skill   والكفاءة Competency  ؟

دعونا ننظر إلى التواصل Communications  كمثال على مهارة ما. يمكن للشخص أن يصبح مقدم جيد Presenter  من خلال الممارسة، والتعلم من الآخرين، والتعليم  – ولكن من أجل أن يكون قارد على التواصل بشكل قوي وفعال، فيجب أن يعتمد على مزيج من السلوك  behavior  والمهارة Skill والمعرفة Knowledge. يمكن للشخص أن يتعلم كيف يكون مقدم جيد ولكن فقط صاحب القدرة على التواصل الجيد هو الذى لديه مهارات اللغة المتقدمة، ومعرفة الثقافات المتنوعة، ويتصرف بصبر عند التواصل.

about-skills-headerباختصار، فإن المهارات هي أنشطة تعلم محددة مثل تطهير الأرض، واستخدام الحاسوب، وتخزين البضائع… في حين أن الكفاءات هي:
(المهارات + المعرفة + السلوك)
مثل حل المشكلات، والاتصالات، أو الاحتراف.

مثال: كفاءة حل المشكلات

حل المشكلة هو الكفاءة التي تتطلب العديد من المهارات والمعرفة والسلوكيات التي يتعين القيام بها بشكل جيد. على سبيل المثال، تحتاج إلى أن تكون قادر على تحديد المشكلة (مهارة)، وتحديد الحلول المحتملة (المعرفة)، وتقييم الحلول المحتملة (مهارة) ومحاولة الخروج بحلول مختلفة (السلوك).

استنتاج

المهارات Skills  يجب ان تكون جزءا هاما من الوصف الوظيفي ويمكن أن تعطي المديرين والموظفين والمرشحين للوظيفة فكرة جيدة عن ما هو متوقع منهم على أساس يومي.

الشركات تحتاج إلى النظر في الفوائد العديدة للوصف الوظيفي  القائم على الكفاءة  Competency. لانها تعطي الموظفين والمرشحين صورة أوضح عن توقعات الأداء Performance expectations  وما يحتاجون إليه للنجاح في العمل. كما أنها تعطيك وسيلة أكثر كفاءة لتقييم المتقدمين للوظائف وتقليل فرصة تعيين الشخص الخطأ لهذا المنصب. بغض النظر عن النموذج الذي تختاره في نهاية المطاف لوصف وظيفتك، فمن المهم أن نلاحظ أن هناك فرق بين المهارات والكفاءات واذا فهمنا الفرق، فان ذلك سوف يؤدى  إلى وصف وظيفي أكثر وضوحا وأكثر تحديدا.

التفكير في المهارات باعتبارها واحدة من ثلاثة جوانب التي تشكل الكفاءة: الآخران هما المعرفة والقدرات. لتحقيق النجاح في العمل، يحتاج الموظفون إلى إظهار المزيج الصحيح من المهارات والمعارف والقدرة على العمل. وتحدد الكفاءة الواضحة والمتعددة المستويات كل عنصر من هذه العناصر من حيث السماح للمديرين وموظفى  الموارد البشرية بمراعاة هذه المواد والاعتراف بها من خلال المواد المؤهلة مثل السير الذاتية والاختبارات والمقابلات ومن خلال الأداء فى العمل.

المهارات القدرات المعرفة

مراحل تأسيس الموارد البشرية-الجزء التاسع- التحضير لإعداد هياكل الرواتب والحوافز والمزايا

MOHR-BLOG-BANNER-Mustafa

لن تقدر المؤسسة أن تكون عنصر جذب لأفضل العناصر البشرية إلا بالإعداد الجيد لنظام الرواتب والحوافز والمزايا. بالإضافة إلى أن وضع ذلك النظام يساهم في  تعزيز الصورة الذهنية  للشركة في سوق القوى العاملة على أن الشركة لديها رواتب وحوافز متميزة ومزايا عديدة ، من خلال ذلك تستطيع الشركة بكل سهولة تسكين الوظائف الشاغرة لديها بأسرع وقت وبأعلى كفاءة ممكنة.

انظمة هياكل المرتبات والمزايا والحوافز تحقق فوائد كثيرة للمؤسسة، يأتي على رأسها  تحقيق العدالة الداخلية (بين العاملين في المنظمة) والخارجية (العاملين خارج المنظمة)، كما انها تساعد الشركة على اعداد موزانة المرتبات للأعوام المقبلة.

مراحل اعداد سياسة الأجور والمرتبات

  • تحليل وظائف

كتبنا كثيرا في مدونتنا من خلال اكثر من مقال واكثر من كاتب عن التحليل الوظيفي …
اقرأ …  مفاهيم التحليل والتصميم الوظيفي  |   مخرجات التحليل الوظيفي  |  اهمية التحليل الوظيفي | التحليل الوظيفي ليس وجاهة ادارية وحبر على ورق  |

  • إعداد هيكل تنظيمي

اقرأ … الأشكال المختلفة للهياكل التنظيمية

  • عمل تقييم الوظائف

Jab evaluationتقييم الوظائف   يعني وضع قيمة أو وزن نسبي لكل وظيفة بالمؤسسة.  وتعتبر عملية التقييم ليست غاية في حد ذاتها ولكن وسيلة لإعداد هيكل رواتب وأجور بحيث يعطي الوظيفة الأكثر أهمية وصعوبة راتبا أعلى من غيرها من الوظائف، بذلك يضمن العدالة الداخلية في المؤسسة. عملية تقييم الوظائف لا يقوم بها مدير الموارد البشرية بمفرده ولكن تتم من خلال فريق عمل يكون على رئيسه مدير الموارد البشرية مستعينين بـ الوصف الوظيفي لتحديد وترتيب الدرجات الوظيفية ووضع الوظائف المتشابهة في كل درجة وظيفية وتحديد مدى الدرجات المالية (salary Range ) الخاصة بكل درجة وظيفية. ويلعب مدير الموارد البشرية  دور المايسترو الذي يضبط الإيقاع و ليضمن وضع كل المقترحات المعروضة في قالب مهني وعملي صحي.

  • عمل مسح للرواتب Salary Survey

هي المرحلة التي تتعرف بها عن مقدار الرواتب في الشركات الأخرى وعلى وجه الخصوص في الشركات المنافسة  ويمكن عمل ذلك عن طريق :

salary surveys

1- يمكن الاستعانة بأحد الشركات لعمل مسح الرواتب بناء على حجم الشركة والصناعة .

2- الاستعانة بمواقع على الإنترنت مثل :

bayt logoموقع بيت يعد الموقع الأول في التوظيف في الشرق الأوسط والمنطقة العربية، ومع الوقت امتدت خدماته وتوسعت ومنها عمل استقصاءات وتقارير عن الرواتب في المنطقة.

هناك ايضا مجموعة من المواقع العالمية والأمريكية والت قد تعطيك فكرة عن اهمية الوظيفة التي تبحثها وقيمتها عالميا… هذه المواقع مثل:

payscale logojpg  glassdoor logo  salary explorer

3- المقابلات الشخصية في حالة التعيين  عن طريق سؤال المتقدمين عن رواتبهم .

4-  مقابلات الخريجين من المؤسسة عن الرواتب المنظمة المنتقلين إليها.

5- عند الإعلان على وظيفة شاغرة يكتب في آخر الإعلان اترك آخر راتب لك في موضوع الإيميل وسوف تستقبل كثير من الإيميلات بها آخر راتب ممكن تعمل حد أدنى وحد أكبر ومتوسط عن طريق هذه الطريقة وأنا قمت بعمل هذه الطريقة في وظيفة ما في الشركة التي كنت أعمل فيها .

6- من خلال سؤال مدير كل إدارة أو الخبير أو الاستشاري في كل مجال.
فعلى سبيل المثال : عند سؤال مدير الموارد البشرية عن مقدار راتب شئون العاملين أو أخصائي الموارد بشرية يضع لك على الفور مقدار الحد الأدنى والأقصى لرواتب هؤلاء.

  • إعداد هيكل رواتب وأجور

salary scale

اقرأوا ايضا … مراحل تأسيس ادارة موارد بشريةسجل في مهر
الجزء الأول: لماذا نحتاج لإدارة موارد بشرية
الجزء الثاني: كيف نؤسس ادارة موارد بشرية
الجزء الثالث: متى نؤسس ادارة موارد بشرية
الجزء الرابع: كيف ابدأ
الجزء الخامس: استقطاب الكفاءات
الجزء السادس: الأستقطاب الداخلي
الجزء السابع: اختيار الكفاءات
الجزء الثامن: ادارة وتقييم الأداء