دليلك الي القيادة الفعّالة

احمد هاني

تعد القـيادة من أهم العوامل التى تؤثر فى الأداء التنظيمى، فهى تمثل (للمدير) النشاط الذى يتم من خلاله تحقيق أهداف المنظمة .  وتشكل القـيادة المحور الذى ترتكز عليه مختلف الأنشطة فى المنظمات العامة والخاصة على وجه السواء . وفى ظل تنامى المنظمات وكبر حجمها وتشعب أعمالها وتعقدها، بالإضافة إلى تنوع العلاقات الداخلية وتشابكها وتأثرها بالبيئة الخارجية من سياسية واقتصادية واجتماعية، فإن التقدم والتطور لن يتم إلا من خلال قيادة واعية.

ماهية القيادة

القيادة هي الطريقة التي يحاول أحد الأفراد التأثير بموجبها على آخرين لتحقيق هدف أو أهداف معينة.

ويرتكز مفهوم القيادة على ثلاث نقاط هامة

  1. تستند القيادة على مفهوم التأثير
  2. القيادة خمس مراحل: توزيع المهام | التنفيذ | التقييم | التقويم | التحفيز
  3. ترتبط نتائج للقيادة بالعمل (الإنتاجية) والأفراد (الرضا الوظيفى)

وهذا يعنى أن القيادة عملية تواصل بين القائد ومرؤوسيه، حيث يتبادلون المعارف والإتجاهات ويتعاونون على إنجاز المهام الموكلة لهم.

نماذج القيادة المرفوضة

نماذج القيادة المرفوضة

  1. المدير الذى يعتمد على السلطة (السلطوي):
    وخصائص هذا المدير كالتالى:
  • يعتمد على السلطة دون غيرها من الأدوات
  • يعتمد على مجموعة الإجراءات والشعارات
  • يعتمد على التشدد وتوقيع الجزاء
  • لا يصلح فى النظام المعقد فى المؤسسات والمنافسة والإتجاه إلى الإبداع
  1. المدير البيروقراطى:
    وخصائص هذا المدير كالتالى:
  • التقـيد بالحدود المفـروضة
  • يبحث عن المواقف الآمنة
  • يسعى إلى التحديد الواضح للمهام وعدم التداخل فى المسئوليات
  • لا يهتم بالمشاكل الإنسانية
  • مقياس النجاح هو درجة الرضا التى يستطيع أن ينولها من رئيسه الأعلى
  1. المدير الباحث عن الجديد (المتطلع):
    وخصائص هذا المدير كالتالى:
  • يحاول البحث عن علاج ناجح للمشكلات الإنسانية ولكنه للأسف يجهل حقيقة أنه ليست هناك طرق سهلة لتحقيق ذلك
  1. المدير الرافض:
    وخصائص هذا المدير كالتالى:
  • يشعر بالآسى والإرتباك بسبب صعوبة الحياة والعمل
  • يؤكد أنه لا توجد قواعد لللعب
  • يتصور أن كل من حوله أغبياء ولاستطيعون أن يصلوا إلى درجة النضج

 الفرق بين الرئاسة والقيادة

 الرئاسة

  1. تقوم نتيجة نظام
  2. يختار الرئيس الهدف طبقا لمصالحه هو أولا
  3. مشاعر مشتركة قليلة أو عمل مشترك ضئيل لتحقيق الهدف
  4. تباعد إجتماعى كبير بين الرئيس والجماعة لإرغام الجماعة على تحقيق مصالحه
  5. السلطة مستمدة من خارج الجماعة

القيادة 

  1. إعتراف تلقائى من جانب الأفراد بمساهمة الشخص في تحقيق أهداف الجماعة
  2. تحدد الجماعة الهدف
  3. قوة المشاعر والعمل المشترك
  4. تقارب اجتماعي كبير كوسيلة لتحقيق مصلحة الجماعة
  5. السلطة مستمدة من داخل الجماعة.

القيادة والرئاسة 

عناصر القيادة الصحيحة

  1. التحفيز والتشجيع
  2. خلق رؤية لإطار العمل
  3. خلق دعم حقيقي ومناسب
  4. يدير وينظم ويحرك ويدفع العمل
  5. يساند ويدعم
  6. يقيم ويقوم ويصحح
  7. يشكر أفراد العمل

نظريات القيادة

 تهدف نظريات القيادة إلى معرفة العوامل التى تؤدى إلى فاعلية القائد؛ أو بعبارة أخرى تحديد خصائص أو أنماط سلوكية أو مواقف تجعل أساليب القيادة أكثر فاعلية من غيرها. هناك 3 مداخل لنظريات القيادة وهي نظرية السمات، والنظرية السلوكية، ونظرية المواقف.  ويمكن تلخيص الفكر وراء هذه المداخل فيما يلي:

(1) نظرية السمات (الأربعينيات والخمســــــــينيات):

هناك عدد محدود من السمات والخصائص الفردية التي يمكن استخدامها للتمييز بين القادة الناجحين وغير الناجحين.

(2) النظرية السلوكية (الخمسينيات والســــــــتينيات):

لا يتمثل الجانب الأساسي في القيادة في سمات القائد بل في تصرفاته في المواقف المختلفة. يتم تمييز القادة الناجحين وغير الناجحين بأسلوب القيادة المعين لكل منهم.

(3) النظرية الموقفية (الوقت الحالي):

لا تتحدد فعالية القائد بنمط سلوكه فقط بل الموقف الماثل في بيئته.  وتشمل العوامل البيئية: خصائص الرئيس والمرؤوس، وطبيعة المهام، وهيكل الجماعة ونوع التعزيزات (الحوافز).

أنماط السلوك القيادى

هناك أربع أنماط للسلوك القيادى:

  1. السلوك الإجرائى: ويشمل التخطيط والتنظيم والمراقبة وتنسيق نشاطات المرؤوسين. وفى ظل هذا السلوك، يتيح القائد للمرؤوسين فرصة لمعرفة ما هو متوقع منهم
  2. السلوك المساند: ويشمل مراعاة تقديم الدعم لحاجات المرؤوسين وإبداء الإهتمام برفاهيتهم ومصالحهم وإيجاد جو ودى ومرضى
  3. سلوك المشاركة: ويتميز بالمشاركة فى المعلومات والتركيز على المشورة مع المرؤوسين والإستفادة من مقترحاتهم للوصول إلى قرارات جماعية
  4. السلوك الموجه نحو الإنجاز: ويتميز بوضع أهداف تتحدى القرارات وتوقع أن يكون أداء المرؤوسين على مستوى عال، والسعى المستمر لتحسين الأداء

أنواع القيادة

يمكننا ان نميز بين اربعة انواع من القيادة وهي: الاوتوقراطية والبيروقراطية والفوضوية والديمقراطية

القائد الأوتوقراطى

  1. يقوم الآخرين بمفهوم الرئاسة حيث يصدر تعليمات للتابعين لتنفيذها
  2. ينفرد بالسلطة ويلزم الآخرين بتنفيذ الخطة أو القرارات
  3. يتميز سلوكه بالعنف والتعسف ويستعمل أساليب التهديد والتخويف
  4. تسانده القوة المخولة له
  5. يعمل على إستغلال الآخرين لتحقيق أهدافه ومصالحه والعمل وفق إرادته
  6. لا يهتم بالتعرف على إتجاهات وأفكار الآخرين
  7. ينظر للتابعين على أنهم يبحثون عن دخولهم ومرتباتهم فقط فيتجاهلون العلاقات الإنسانية الطيبة
  8. يصف المعارضين له بأنهم خائنون وأعداء

القائد البيروقراطى

  1. يعمل فى ظل سياسة معينة يعتمد فيها على التركيز والإهتمام بالشكل على حساب الكفاءة
  2. يدفع التابعين لتحقيق أهدافه
  3. يحاول الظهور بمكانة خاصة تميزه عن الآخرين ويذكرهم بسلطته وعلاقاته الواسعة
  4. يهتم بالشكل الإدارى والإجراءات حتى لو كانت تعوق العمل
  5. يهرب من المسئولية ويوزعها على الآخرين

القائد الفوضوى

  1. يترك الأمور دون رقابة أو توجيه ويترك التابعين يحددون الأهداف والوسائل ويتخذون القرارات
  2. يتصف القائد بالسلبية والتسامح والود إلى درجة عدم إتخاذ القرارات
  3. تتصف جماعته بالتفكك وعدم الترابط وينتشر الإهمال والفساد لأن المسئوليات غير محددة فسلطة الحساب والتقييم غائبة

القيادة الديمقراطية 

  1. تعتمد على أساليب الإقناع والمناقشة والإستشهاد بالحقائق والمعلومات
  2. تعتبر أن مشاعر الأفراد وحاجاتهم البشرية لتحقيق الأهداف ضرورة لقيام الفرد بالمشاركة الفعالة فى إتخاذ القرار وتحفيزه على العمل بنشاط؛ والتعاون مع الآخرين ينمى الإبتكار
  3. هو أحد أفراد الجماعة ويركز على عضويته فى الجماعة لا سلطاته
  4. لابد من توفر الوعى لدى تابعيه ولابد من وجود برامج لإعداد وتأهيل الفرد للمشاركة

أهمية القيادة الديمقراطية

  • قدرة القيادة الديمقراطية عن غيرها من الأنماط الآخرى فى الحد من الصراعات والخلافات بين التابعين
  • تساعد على توفير ظروف تنظيمية مناسبة تعمل على زيادة المهارات الابتكارية والابداعية عند الأفراد وتقلل من الاعتماد على القائد
  • اطلاق طاقات وقدرات المرؤوسين لآفاق بعيدة للعمل مع بعضهم لتطوير الأهداف والسعى لتحقيقها
  • اتاحة الفرصة أمام التابعين لتعلم القيادة

خصائص السلوك القيادى

  • هادف
  • مسبب
  • متنوع
  • مرن

القادة الرسميون والقادة غير الرسميون

 القادة الرسميون

القيادة الرسمية هى ممارسة التأثير الرسمى الذى تم تقريره أومنحه للشخص بموجب الوظيفة أو المركز ـ السلطة الممنوحة للقائد من المنظمة – ولهذا فالقائد مسئول ومكلف بممارسة وظائف القيادة مثل تخطيط  العمل وتنظيمه ومراقبته.

القادة غير الرسميون

القائد النظير يمارس تأثير غير رسمى لم تقدره المنظمة بموجب الوظيفة أو المركز، إلا أنه يؤثر فى سلوك أعضاء الجماعة.

ويمكن أن يكون القائد الرسمى هو القائد غير الرسمى نفس الشخص إذا ما أشبع إحتياجات الجماعة . كما يمكن أن يلعب القادة غير الرسميون دورا قيما بالنسبة للمنظمات إذا ما تطابق سلوكهم وتأثيرهم مع أهداف المنظمة . أما إذا ما إختلفت فسيؤدى ذلك إلى تعارض فى الأهداف بين المنظمة والجماعة ومن ثم فى الأداء والكفاءة.

القضايا المعاصرة حول القيادة

السلوك التحفيزى للقائد

  • لم تحظ دراسة بالجوانب المتعلقة بالتحفيز والمكافأة بالإهتمام إلا مؤخرا
  • تظهر أهمية المكافأت على أساس سلوك الفرد، وأثر هذه المكافآت على إتجاهاته التى تظهر فيما بعد وأدائه اللاحق.
  • تزيد المكافآت الإيجابية التى تتوقف على أداء الفرد (مثل العلاوات والترقية) من مستوى الدافعية والأداء فيما يقضى تطبيق العقاب (مثل لفت النظر) على السلوك غير المرغوب فيه من قبل الفرد. وبذلك تكون النتيجة المتوقعة هو أن يتصرف الفرد بطريقة مقبولة لدى المنظمة

ولكن السؤال هل السلوك التحفيزى نتيجة أم سبب لسلوك المرؤوسين؟

هناك عملية للتأثير ذات إتجاهين: أنماط معينة للقائد يمكن أن تؤثر على الأنماط السلوكية للمرؤوسين ، فيما يمكن أن تؤدى نشاطات معينة للمرؤوسين إلى تغيير سلوك القائد.

نظرية السببية فى القيادة

  • من الملاحظ أن الأنماط السلوكية للمرؤوس هى التى تدفع الرئيس إلى التصرف بطريقة معينة.
  • أما فى نظرية السببية فإن الرئيس لا يتصرف على أساس ملاحظته للطريقة التى يتصرف بها المرؤوس ولكنه يقوم بتفسير ذلك السلوك على أساس مجموعة من الخواص السببية للكيفية التى حدث بها ذلك التصرف. أى أن الرئيس يحاول معرفة الأسباب التى دعت المرؤوس للتصرف بتلك الحقيقة.

بدائل القيادة

هناك حالات كثيرة تتوافر فيها بدائل القيادة فـتخـفـف من درجة إعتماد المرؤوس على الرئيس ، وتشمل على:

  • التجربة والخبرة العملية
  • التعليم والتدريب المتخصص واخلاقيات المهنة
  • زملاء العمل والنظراء
  • الأنظمة السياسية والاجراءات
  • الرضا الوظيفى

 قائد المستقبل

 يمكن تلخيص سمات قائد المستقبل فى ما يلى:

  • النظام … منظم ويعرف كيف يضع الحلول ويرتب الأولويات
  • النمو … يضع خططا مستمرة ومتكاملة للتنمية والتطور
  • الفكر … يرحب بالأفكار الجديدة وإن اختلفت مع أفكاره
  • الناس … يفهم الناس جيدا، ويشعر بهم وبمشاكلهم، ويعيشها معهم
  • الفريق … بناء يعنى الايثار وانكار الذات
  • التحدى … يحترم الآخرين ولا يخاف من تحديهم
  • الثقة … ذو درجة عالية من الثقة بالنفس
  • المعرفة … متعطش للمعرفة
  • اللياقة … البدنية والذهنية مرتفعة
  • التغيير … يعترف بالخطأ ويتجه للتغيير اذا كان ضرورة

الإعلانات

ثمانية عناصر رئيسية لبناء استراتيجية ادارة مواهب | المقالة الرابعة من سلسلة مقالات ادارة المواهب | الجزء الثاني

راوية

في المقالة السابقة تناولنا ثلاث استراتيجيات لإدارة المواهب، في هذا المقال نستأنف الخمس الباقية.

رابعا: إدارة الأداء Performance Management

تشير هذه الخطوة إلى قياس الأداء، أي ما يتعلق بعملية التخطيط وادارة وتقييم أداء العاملين مع مرور الوقت. هذه الخطوة مهمة في نظام إدارة المواهب لسبب بسيط، أن الإدارة لا تريد تعزيز الموظفين ذوي الفعالية الضعيفة حفاظاً على الأنصاف والعدل والمصداقية. من ناحية أخرى فإن نجاح الموظف في مهامه الحالية ليست ضمان أنه  سوف يؤدي بشكل جيد في المستقبل حين يترقى في السلم الوظيفي وتتغير توقعات العمل منه . ولتكون هذه الخطوة فعالة في نظام إدارة المواهب، يجب أن يكون تقييم الموظفين استناداً إلى النتائج التي تحقق الإنتاجية الحالية وعلى الكفاءات والسلوكيات التي تظهر خلال العمل.

ويمكن تحديد نهج لإدارة الاداء يتمثل في:نظرة شمولية على طرق واليات تقييم الأداء

  • تحديد معايير ومقاييس الأداء الوظيفي
  • السلوكيات الوظيفية المطلوبة لإنجاز المهام الوظيفية المحددة وتلبية مسؤوليات العمل
  • تحديد الكفاءات من الأداء المتوسط والمرتفع في الوظائف الرئيسية

وطالما يعتبر الموظف موهوب فيمكن اشراكه في عملية تقييم نفسه إما من خلال دعوته لعمل نموذج التقييم وتوضيح إنجازاته، أو من خلال مقابلة التقييم

خامسا: التدريب والتطوير Training and Development

عملية التنمية بالتدريب والتطوير بحد ذاتها تعتبر نظاماً متكاملا يستخدم لغة مشتركة بالمنظمة من أجل تطوير أداء العاملين وتعليمهم، ودعم أدوارهم ووظائفهم الحالية أو المستقبلية. تركز برامج تدريب الموهوبين على تعزيز الكفاءات والمهارات وقيم المنظمة التي يحملها أولئك الأفراد. تعتمد هذه البرامج  على تقييم الأداء، لتحديد الاحتياجات التدريبية اللازمة.

يهتم الموهوب بتطوير نفسه داخل المنظمة من خلال تحسين أداؤه الحالي، والتطلع إلى المستقبل الذي يطمح إليه، بالإضافة إلى ما إذا كانت هناك مهارات فنية وسلوكية أو تحفيزية تتطلب التنمية.

وغالبًا تعتمد المنظمة على الموهوبين من أجل تدريب باقي كوادرها، وذلك لخبراتهم التي تفوق الآخرين وقدرتهم على حل المشكلات وتبني الأفكار والحلول المتميزة، مما يجعل منهم استثمارا لبرامج التدريب المكلفة.

سادسا… تخطيط التعاقب  Succession Planning

تسعى المنظمات للتطوير والتغيير المستمر، وجزء من هذا التغيير هو تغيير مواقع الموظفين داخل الهيكل الإداري، يعتبر تخطيط التعاقب وظيفة مهمة تمكن المدراء  من تمييز الموظفين، ويجب أن تتوافق مع خطط العمل لفهم ومطابقة الاحتياجات. والهدف من هذه العملية توفير وتحديد مجموعة من بدائل جاهزة للوظائف الرئيسية، وتوفير مسار وظيفي واضح المعالم.

يجب أن تكون لدي الإدارة دائما إجابة على السؤال التالي: ماذا يمكن فعله إذا ترك فلان العمل؟ … هذا يتيح فرصة لإعادة تنظيم العمل حتى لا تضطر للقيام بعمليات الإحلال، وسوف تتمكن في أغلب الأحيان من مكافأة الشخص بالترقية مع ترك بذلك فراغ آخر، لذلك فعلى الإدارة الاحتفاظ بملف التعاقب الوظيفي، وأن تقوم بتحديثه باستمرار، وأن تقوم بتسجيل التعاقب الوظيفي المحتمل لكل وظيفة أساسية لديها.

سابعا… التعويضات والمنافع   Compensation and Benefits

يرى الموهوبون بأن على المنظمة ان  تدفع  لهم وفقاً لمعايير السوق، بالإضافة إلى حاجتهم للمكافآت التي تعتمد على أدائهم سواء أكانت مالية أو غير ذلك. تعتبر انظمة الحوافز والمكافآت جزءاً من استراتيجية المنظمة للاحتفاظ بالأفراد لديها، ولكن الكثير من المنظمات قد تخطأ عند اتباع مثل هذا الأسلوب، في بعض الأحيان قد تزيد المنظمات من نظام التعويضات لتجنب فقد المواهب ولكن هذا قد يشعر الموظفون الباقون بعدم العدالة.

وفي بعض الحالات الأخرى تحاول بعض المنظمات التمييز بين الموظفين عن طريق تقسيمهم إلى قطاعات، تقترح نظام مكافئة مختلف لكل من القطاعات المختلفة، أو عن طريق استخدام التدرج في تقييم الأداء. تعتبر هذه العملية هي عنصر مكمل لإدارة المواهب، حيث تضع المنظمة خطط للتعويضات عن طريق إدارة الأداء، هذه التعويضات مثل الحوافز، والمنافع كلها تتوافق مع أهداف العمل وطبيعة تنفيذ الأعمال.

يجب أن تحرص المنظمات أو المؤسسات على تقديم مزيج تعويضي مناسب لموظفيها لتحافظ عليهم. والمزيج التعويضي هو العناصر التي تقدمها الشركة لموظفيها الفعليين والمحتملين لاجتذابهم ومنعهم من التسرب إلى المنافسين وهو يشمل الراتب والمكافآت والاجازات والحوافز وأسلوب المعاملة. ويجب النظر إلى المزيج التعويضي من وجهة نظر الموظفين وليس الإدارة، فالمزيج التعويضي هو ما يتوقعه الموظف من الشركة.

 ولمنح الموظفين الموهوبين مزيجاً تعويضياً قوياً ومؤثر يجب أن تقدم المنظمة لهم مايلي:

  • معاملة مميزة : نتيجة لاتسام الموظف الموهوب بالذكاء والنباهة، فإنه يريد أن يُحتفي به وتُمتدح انجازاته ، فبينما قد يقوم بعض المدراء بضبط عطائهم المالي والمعنوي للموظفين العاديين حتى لا يتملكهم الغرور، فإن هذه المعاملة لا يجب أن تمتد إلى الموظفين الموهوبين، فما أكثر حالات تسرب الموظفين الأكفاء إلى المنافسين نتيجة عدم تمييزهم عن الآخرين
  • عمل مثير: يحجم الموظف الموهوب عن القيام بأعمال عادية ويعشق الأعمال الاستثنائية التي تتحدى ذكائه، فلا تكلف الموظف الموهوب بأعمال روتينية يضيع فيها وقته وجهده، بل كلف بها الموظف العادي، و يجب أن يقتصر عمل الموظف الموهوب على المجالات الهامة التي تحتاج إلى ابتكار واتخاذ قرارات سريعة
  • فرصة لتطوير المهارات واكتساب الخبرات: إذا كانت هناك وظيفة يتجنبها الموظف الموهوب، فهي تلك التي لا يتعلم منها شيئا، فهو يريد الارتقاء بمهاراته وصقل مواهبه. وقد تبين أن معظم الموظفين الموهوبين يقضون أوقاتاً طويلة في العمل لأنهم يجدون متعتهم في العمل وتطوير مهاراتهم
  • مرونة واستقلالية: يمنح الموظفون الموهوبون شركاتهم أكثر مما يستطيع أي موظف عادي. وفي المقابل يتوقعون من شركاتهم أن تمنحهم أكثر من العاديين، فإذا لم يمنح الموظف الموهوب استقلالية وحرية أكبر فتعتبر مخاطرة بأن يتحول إلى موظف عادي، فبعض الشركات الجاذبة للمواهب تطلب من موظفيها الالتزام بالعمل لعدد معين من الساعات يومياً بغض النظر عن توقيتاتها مثل  (10 ساعات) وبعضها الأكثر مرونة يكتفي بأن يحدد لهم عدد ساعات عمل أسبوعية (60 ساعة مثلا) بل وشهرية أحيانا (240ساعة شهرية) دون أن تثقل عليهم بإلزامهم بتوقيتات محددة للدوام.
  • أفضل من المنافس: يجب أن يتضمن المزيج التعويضي تسهيلات أفضل مما يقدمه المنافسون، يجب على المنظمة أن تدرس ما يقدمه منافسوها إلى موظفيهم الموهوبين، وتقدم أفضل منه. تنتقل أخبار هذا المزيج بين الموظفين الموهوبين وتتسلسل إلى الموظفين الموهوبين لدى المنافسين، لذلك يجب أن يصمم المزيج التعويضي بنظرة تسويقية.
  • نظام عادل للثواب والعقاب: يجب تقييم الموظفين الموهوبين على أساس إنجازاتهم الحالية والمستقبلية. ففي كثير من الأحيان تكون القيمة المستقبلية للموظفين الموهوبين أكبر كثيراً من القيمة الحالية لهم. بحيث يصنف الموظفين إلى عاديين ومتميزين وغير مقبولين من ناحية الأداء والعطاء. مع مراعاة مكافأة الأداء المتميز لا العادي، ومعاقبة الأداء المتدني جداً، وتجنب معاقبة أو مكافئة الأداء العادي.

ثامنا… الاحتفاظ Retention

 ما من شك أن الاحتفاظ بالموظف الموهوب لهو أمر تواجهه العديد من العقبات، أهم تلك العقبات رغبة الموظف في تطوير ذاته فيبحث عن فرصة عمل أفضل في مكان أكبر. لذلك تكمن المشكلة في إمكانية المنظمة إنشاء بيئة عمل تجعل المتميزين يرغبون في البقاء وتجعل الآخرين يحلمون بالعمل فيها.

تدرك المنظمات ضرورة إبقاء الموظف الموهوب كأساس للمنافسة، وترى كثير منها أن استراتيجية الاحتفاظ تتكون من خمسة عشر عاملا منها التعويضات والمنافع، المكافآت وادارة الأداء، توفير احتياجات العاملين، إستراتيجيات توفير رضا العاملين، برامج التدريب المتبعة بالإضافة إلى وجود التخطيط الوظيفي ووضوح استراتيجيات العمل وغير ذلك.

كل عامل من هذه العوامل يشمل مجموعة من العناصر، مثلا التعويضات والمزايا يمكن أن تشتمل على خيارات امتلاك أسهم، وجود التخطيط التنظيمي يمكن أن يشتمل على التعليم والتدريب المجاني من أجل المستقبل الوظيفي. وبشكل عام يجب أن تكون هذه العناصر مرنة وقابلة للتطبيق.

 تأتي عملية الاحتفاظ بالموهوبين متوازية لجميع الخطوات التى تم ذكرها سابقا في عملية إدارة المواهب، وتأتي جميعها مكملة لبعضها البعض.

أهمية الاحتفاظ بالموظف الموهوب :

هناك فوائد عدة يمكن الحصول عليها من خلال الاحتفاظ بالموهوبين لأطول فترة ممكنة من هذه الفوائد:

  • عملية استقطاب أفراد جدد عملية باهظة التكاليف، مع صعوبة اكتشافهم إن كانوا متميزين
  • الرغبة في إدامة الاستثمار من كفاءة العنصر البشري والاستفادة من عوائد مثل هذه العقول
  • معدل دوران العمالة يؤثر في معنويات الفريق
  • تتعرض العلاقات مع العملاء إلى الضرر إذا كان هناك معدل دوران مرتفع
  • زيادة معدل دوران الموهوبين يخفض معدل تطوير الإنتاج والإبداع
  • بالإضافة إلى ذلك الاحتفاظ بالموهوبين يحرم المنافسين من الوصول إليهم بالتالي اجتذابهم والاستفادة منهم

والخلاصة أن هذه العمليات باعتبارها أنظمة فرعية من نظام إدارة المواهب البشرية تتفاعل مع بعضها البعض، ومع البيئة الداخلية في التنظيم والبيئة الخارجية، مما ينتج عنها مخرجات معينة تعتبر خلاصة هذا النظام.

ثمانية عناصر رئيسية لبناء استراتيجية ادارة المواهب | المقالة الرابعة من سلسلة مقالات ادارة المواهب | الجزء الأول

راوية

تناولت في المقالة السابقة مبادئ واتجاهات ادارة المواهب التي يجب ان ينتج عنها استراتيجيات لإدارة المواهب بشكل فعال، هنا نتحدث عن هذه الإستراتيجيات بشكل أكبر وأعمق.

يقول الكاتبان ” لوري ودانييل ” بأن المدراء مولعون بمقولة أن:” مواردنا البشرية هي ثروتنا الأكثر أهمية “، في حين أن الكثير من المسئولين يعتبرون ويتعاملون مع الموارد البشرية كتكاليف! … هذا خطير لأنه بالنسبة للكثير من المنظمات، الموارد البشرية هي المورد الوحيد للميزة التنافسية على المدى البعيد، فالمنظمات التي لا تستثمر في مواردها البشرية تخاطر بوجودها بل بنجاحها .ولذلك يتوجب على المنظمات إتباع الإستراتيجيات المهمة في استقطاب واختيار وتنمية واستبقاء المواهب لصالحها، لذلك يجب ان يستند العمل الفعال مع الناس الموهوبين على إستراتيجية إدارة المواهب المستمدة من إستراتيجية المنظمة، حيث تحاول إستراتيجية إدارة المواهب ضمان أن الأشخاص الموهوبين الموجودين، المؤهلين، والملتزمين يساهمون في تحقيق الاحتياجات الحالية والمستقبلية للمنظمة، ويسمى هذا الإجراء بصندوق المواهب “Pool Talent .”

سيناقش هذا المقال العناصر الرئيسية لاستراتيجية إدارة المواهب في المنظمات، وهي 8 عناصر على النحو الآتي:

تخطيط القوى العاملة، الاستقطاب والتوظيف، التوطين، إدارة الأداء، التدريب والتطوير، التعاقب الوظيفي، المزايا والتعويضات، وأخيرا الاحتفاظ.

Picture1

سنتناول في هذا المقال الثلاث استراتيجيات الأولى وهم: تخطيط القوى العاملة والاستقطاب والتوظيف والتوطين. وسنستكمل البقية في المقال التالي بإذن الله.

أولاً: تخطيط القوى العاملة Workforce planning

ويقصد بذلك مراعاة إنشاء خطط القوى العاملة، مع تكامل خطط العمل، وانشاء خطط التوظيف والجذب، وتخصيص ميزانيات التعويضات. ولا يتم ذلك إلا عن طريق تحديد مدى احتياج المنظمة للمواهب، ووضع الأهداف بوضوح. وعن طريق ربط استراتيجية المنظمة بنوع وطبيعة المواهب الوظيفية المتوفرة بالشركة. وهذا يعني تقدير فجوة المواهب بين ما تمتلكه الشركة من مواهب وما تتطلبه الخطة الاستراتيجية منها، ثم العمل على سد هذه الفجوة من خلال التعيينات الجديدة أو شراء المواهب من المنافسين.

ثانياً: الاستقطاب والتوظيف Recruiting and staffing

وهي عملية متكاملة يتم خلالها اختيار وتوظيف المواهب، ويعتبر قراراً تنجح على أساسه المشروعات أو تفشل، وتخفق معظم الشركات في اختيار المواهب الصحيحة منذ البداية مما يكلفها ثمناً باهظا في المستقبل. تركز عملية التوظيف على طرق الفحص المستخدمة لغربلة وانتقاء عدد قليل من المرشحين الأقوياء من أعداد كبيرة من المتقدمين بسرعة وكفاءة. وفي هذا السياق يمكنك السؤال عن التقييمات السيكومترية المتاحة لدى (مهر) والتي تساعد بقوة في عمليات الأنتقاء والغربلة للمتقدين للوظائف.

mohr ad

وهناك ثلاث خطوات لعملية جذب واختيار المواهب العاملة للمنظمات والشركات:

الخطوة الأولى: تحديد المواهب المطلوبة 

يأتي الوصف الوظيفي كمرجعية فاعلة في قياس ملائمة المتقدمين للوظيفة. الوصف الوظيفي لا يتضمن فقط المهام والمسئوليات والمعرفة المهنية، وإنما أيضا السمات الشخصية للمتقدمين ومهاراتهم والقدرة على الإنجاز. عندما تقلل من أهمية القدرة على الإنجاز فإنك تفتح مجالا أمام اختيار أصحاب الوساطة أو من يميلون إلى الطاعة والإذعان ليس الابتكار والإنجاز.

الخطوة الثانية:الاختيار 

يجب أن تتضمن عملية اختيار الموظفين الجدد إجراء مناقشة بين المرشح للوظيفة وصاحب العمل يسمح فيها لكل طرف بتوجيه ما يحلو له من أسئلة بحرية، أهم ما يميز عملية الاختيار الناجح هو تكوين فكرة عميقة عن حياة الشخص محل الاختيار وتاريخه المهني، وأي شيء آخر.

ولا يرحب المرشحين العاديين أو غير الأكفاء بالأسئلة التي تتعلق بتاريخهم المهني بعكس الناجحين والموهوبين والمنجزين، ويعد هذا الأسلوب الأكثر نجاحاً لتجنب الإستعانة بأشخاص ضعاف الكفاءة.

الخطوة الثالثة: الانتقاء أو الغربلة

 ثمة اعتقاد شائع بأن تعيين أفضل الأشخاص يضمن للشركة الحصول على أفضل النتائج، ولكن هذه القاعدة لا تسري بالضرورة في كل الأحوال. ولذلك يتحتم على المديرين سؤال أعضاء فريق العمل للتأكد مما إذا كان كل منهم يشعر بأنه في المكان المناسب ولديه الحافز للإنجاز أم لا.

واذا لوحظ تكاسل بعض المديرين القدامى عن متابعة فريق العمل التابع لهم بسبب افتقارهم للحماس وبقائهم في منطقة الإسترخاء فيجب غربلة الاختيارات السابقة و اعادة النظر فيها لضمان استمرار الحصول على النتائج المرجوة.

القواعد العلمية والعملية لاختيار الموظفين الموهوبين

من البديهي أن يرتاح المدير لاختيار الموظفين الذين يشبهونه في الطباع وفي أسلوب العمل، لكن القواعد العلمية والعملية تختلف، فهذه عدة نصائح يقدمها الخبراء والمختصين للمدير لمساعدته في كيفية اختيار الموظفين الموهوبين:

  • لا تختر موظفيك على شاكلتك، بل عين الموظفين الذين لا تشعر بالراحة معهم، واختر من المرشحين من ينتقد نظام العمل بشركتك، إذا طبقت هذا الأسلوب المقلوب في الاختيار، فستصل بشركتك إلى قدر من التوازن في مواهب الموظفين وقدراتهم. وستجد لديك جميع السمات الوظيفية والشخصية التي تكمل بعضها بعضاً
  • اختر الموظفين الذي يفضلون العمل طبقاً لأسلوبهم الشخصي وليس طبقاً لنظام العمل المستقر بالشركة، فالموظف الذي يعتقد أنه على حق رغماً عن نظام العمل لابد وأنه يتمتع برؤية قوية ومخالفة للسائد والمألوف في شركتك، ويصبح من الضروري استخدام رؤيته لاستكمال الرؤية الحالية ومعرفة أوجه النقص بها
  • اختر الموظفين الذين يدافعون عن ارائهم بقوة ويعترفون بأخطائهم بسهولة
  • وظف الموظف الموهوب وان كنت تظن أنك لا تحتاجه الآن، لأنك بذلك تحرم منافسيك من توظيفه، فإذا وظفه منافسوك فإنهم يحرمونك منه لنفس السبب

تعيين الموظف الموهوب داخل المنظمة

داخل كل منظمة معاصرة يوجد مستويان تنظيميان يمكن أن يستوعبا الموظفين الموهوبين وهما المستوى التنفيذي والفني من ناحية، والمستوى الإداري والإشرافي من ناحية اخرى.

المستوى التنفيذي والفني:

 تكون المواهب والمهارات المطلوب توافرها في الموظفين في هذا المستوى عرضة للتآكل أو الاضمحلال، فالعديد من التطبيقات والبرمجيات والتقنيات الجديدة تظهر يومياً. فإذا ما عجز التنفيذي أو الفني عن مسايرة هذه التطورات لا يعود ذا قيمة كبيرة للشركة.

يمكن قياس مواهب التنفيذي أو الفني طبقاً لتطورات السوق، دون الاعتماد على المواهب أو المهارا ت التي أظهرها منذ وقت تعيينه. فقد تكون الأمور قد تطورت والظروف قد تغيرت إلى درجة أصبحت معها مهارات الموظف ومواهبه لا تساوي شيئاً. وفي حالة اختيار المواهب في التنفيذيين والفنيين، يجب اختيار الأحدث والتأكد من أن الموظف يتمتع بمواهب تطوير الذات، ويمكن بعد ذلك صقله بالتدريب المستمر والخبرة.

 المستوى الإداري والإشرافى:

 المهارات المطلوبة في هذا المستوى لاتكون عرضة للتآكل السريع. معظم مواهب هذا المستوى تتصل بالفعالية الشخصية والمهارات الاتصالية والقدرات القيادية، إلا أن دور الموظف الموهوب في هذا المستوى يكون أكبر تاثيرا من دور التنفيذي والفني فهو يؤثر على ثقافة الشركة ككل، فضلا عن أن مواهب المنظمة في هذا المستوى تكون غير قابلة للتغير أو التطور بشكل كبير كما في حالة المستوى التنفيذي والفني، لذا يجب التدقيق في اختيار الموظف منذ البداية.

ثالثا: التوطين  On boarding

 التوطين عبارة عن مبادرة تستهدف الموظفين الجدد لمساعدتهم في تقديم أفضل أداء لديهم بشكل عاجل، مع الاتصال الوثيق بمنظماتهم ومعرفة ثقافتها وفلسفتها. تمتد هذه العملية في نظام إدارة المواهب لأكثر من عملية توجيه للموظفين الجدد، بل تمتد إلى توفير مساكن لهم، واتاحة الفرص أمام الموظفين نحو الإبداع و التكامل في الشركة بشكل أسرع.

مستويات التوجيه On boarding

 هناك 4 مستويات للتوجيه ويطلق عليها 4Cs  لكيفية دمج العاملين الجدد بالمنظمة.

الإمتثال أو التوافق Compliance هو اول مستوى في التوطين للموظفين ويشمل التعليم الأساسي والقواعد القانونية المرتبطة بالسياسات واللوائح.

التوضيح Clarification: يشير إلى ضمان أن الموظفين يفهمون أعمالهم الجديدة وكل التوقعات ذات الصلة .

الثقافة Culture وهي مستوى واسع يشمل منح الموظفين الشعور وفهم كل من القواعد التنظيمية على حد سواء الرسمية وغير الرسمية.

الاتصال Connection يشير إلى العلاقات الحيوية بين الأشخاص وشبكات المعلومات التي يجب أن توضع بين الموظفين الجدد.

ومن الواضح أنه عند توظيف الموهوبين فهو يوفر كثير من الوقت الذي تأخذه المنظمة في عملية التوجيه لأن تلك الفئة تتميز ببديهية وسرعة في التعلم واستقبال الأفكار والمعلومات أكثرمن غيرهم.

اهم مؤشرات التدريب والتطوير للموظفين في 2018

خلال الأسابيع السابقة قام فريق عمل (مهر) بقراءة وفحص العديد من التقارير الأحصائية المعنية بالموارد البشرية. بالطبع نتائج هذه التقارير معنية في المقام الأول بالسوق الأمريكي، ولكن بشكل او بأخر فإن موشرات السوق الأمريكي دائما ما تنعكس على اسواق العالم ككل ومنها بالطبع المنطقة العربية

في هذا المقال جمعنا لكم اهم الأحصائات التي تتناول التدريب والتطوير كأحد مهام قسم الموارد البشرية.

ولاء الموظفين

وفقا لمركز ابحاث udemy.
فإن 51% من الموظفين على استعداد لترك شركاتهم اذا لم تقدم لهم برامج تدريبية جيدة.

ووفقا لـــ Bridge.
فإن 86% من الموظفين سيبقون في الشركة ويكونون اكثر ولاء لها اذا قدمت لهم برامج تدريبية. في حين انه -وفي نفس الدراسة- ذكر 67% من الموظفين انهم سيتركون وظائفهم اذا لم تقدم لهم وظائفهم فرصة للنمو والحصول على مراكز قيادية في الشركة.

مؤشرات التدريب

وفقا لمركز ابحاث udemy.
فإن 42% من الموظفين يرون ان التدريب والتطوير يأتي على رأس اولوياتهم في الأمتيازات Benefits التي يتمنون الحصول عليها من الشركة. جاء التدريب والتطوير في المرتبة الثانية مباشرة بعد التأمين الصحي الذي جاء في المركز الأول بنسبة 48%.
ايضا فإن 70% من الموظفين يرون ان التدريب سيساعدهم في التركيز على مهامهم الوظيفية بشكل أفضل ويدير وقتهم بشكل اكثر فعالية. في حين ان 66% من الموظفين لم يطلبوا اي تدريب من مديريهم.

وفقا لـــ Axonify.
فإن 43% من الموظفين الذين تلقوا برامج تدريبية يعتقدون انها كانت غير فعالة او مؤثرة.

اقرأ ايضا
اهمية المهارات الشخصية في بيئة العمل  الرضا الوظيفي

اعلان