أنت الآن مدير … المعايير أساس القرار السليم

انت الان مدير-

أنت الآن مدير زادت على عاتقك مسئوليات وواجبات ومهام جديدة ومختلفة عليك أن تقوم بها على خير وجه حتى تستطيع الحفاظ على مكانتك وترتقي إلى مكانة أعلى. أصبحت الآن تحاسب بشكل أكبر على ما كان يجب عليك أن تفعله وليس على ما تفعله بالفعل. وهذا هو الفارق الجوهري الأول بين المدير والموظف.

أنت الآن مدير، يجب أن تكون لديك فلسفة أو طريقتك الخاصة التي تحكم بها إدارتك ونظرتك للأمور، قد تعتمد اعتمادا كليا على تفويض مرؤوسيك ممن تجد فيهم الكفاءة لتحمل مسئولية مع تحملك أنت المدير النتائج المترتبة على ذلك إيجابا أو سلبا. وقد تعتمد على تكوين صف ثان وثالث في إدارتك. وقد تتبنى فلسفة فريق العمل وتنجح في اختيار وتشكيل فرق عمل متجانسة ومتكاملة يكمل أفرادها بعضهم البعض. وقد تعتمد في إدارتك على مبدأ “أنا الديكتاتور” لا شيء يسير في الإدارة إلا باعتمادي وتوقيعي ومشاركتي وتنفيذي وإشرافي مهما صغر هذا الشيء أو كبر فــــــ “أنا المدير”.

 أيا كانت فلسفتك في الإدارة ومفهومك عنها ودرجة النضج التي تتعامل بها مع الأمور، يظل – من وجهة نظري – أهم عامل من عوامل نجاحك كــــ “مدير” أن تكون موضوعيـا في نظرتك إلى الأمور وأن تحكم ضميرك في أية قرارات تقوم باتخاذها.

تقييمك لمرؤوسيك يجب أن يكون بناء على معايير موضوعية، معايير ومقاييس محددة مسبقة، تؤدي بك إلى اتخاذ هذا القرار أو ذاك. أسلوب وطريقة تحفيزك لمرؤوسيك سواء كان تحفيزا ايجابيا أو سلبيا، توزيع المسئوليات والمهام على مرؤوسيك، الجزاء والعقاب، كل ذلك يجب أن يتم بناء على معايير ومقاييس محددة مسبقة. إذا كانت غير موجودة في شركتك أو إدارتك فعليك بإيجادها وخلقها فورأ وإعلانها للجميع بوضوح وشفافية.

إذا أردت النجاح کمدير في تحقيق أهداف إدارتك يجب أن تضع معايير موضوعية تحقق العدالة والنزاهة والشفافية بين مرؤوسيك وتبعد بك عن “شخصنة الأمور” والحكم بين مرؤوسيك وفق فلسفة الحب و الكره مما يفتح الباب أمام مرؤوسيك للنفاق والرياء للحصول على المزايا والمغانم. إذا كافأت أو عاقبت أحدهم فإنما فعلت ذلك وفق معايير موضوعية معلنة للجميع، وإذا أردت تقديم ولو حتى تقديرا معنويا فإنك فعلت ذلك بناء على معايير موضوعية.
دائما ما يكون لديك إجابة السؤال : لماذا كافأت هذا أو عاقبت ذاك؟

إذا توافرت لديك إجابة هذا السؤال بشكل دائم، أضمن لك النجاح كــــ “مدير”، فقد قطعت أهم وأكبر خطوات النجاح. فإنك بذلك قد “نحيت” الجوانب الشخصية في الحكم على الأمور  أو جعلته أمرا ثانويا. وأصبح كل تركيز المرؤوسين  منصب نحو تحقيق أهداف الإدارة ومسئولياتها ومهامها، وكلهم ثقة بأنهم سوف يحصلون على نتائج أدائهم إيجاباً أو سلبأ. ليس معنى ذلك أنه لا يوجد اعتبار للمقاييس الشخصية في الحكم على الأمور أو اتخاذ أي قرار. ولكن يجب أن تجعل كل همك أن تكون لديك المعايير الموضوعية في شتى الأمور وألا تزيد نسبة التقدير الشخصي عن ( %25 ) فقط من التأثير في أي قرار يتم اتخاذه، والعمل على أن تقل هذه النسبة لا أن تزيد بأي حال من الأحوال خاصة مع تراكم الخبرات وزيادتها.

الإعلانات

مقدمة في علم ادارة المواهب – المقالة الأولى

2-

عند النظر في المفاهيم الإدارية سنجد أن الموارد البشرية متواجدة مع بداية ظهور علم الإدارة، وذلك لمساعدة الشركات على إدارة ودعم العاملين لديها. بينما سنجد أن إدارة المواهب وافد جديد نسبيا. حيث تعرف جامعة جونز هوبكنز إدارة المواهب بأنها، “مجموعة من عمليات الموارد البشرية التنظيمية المتكاملة التي تهدف إلى جذب وتطوير وتحفيز، والاحتفاظ بالعاملين وتمكينهم أن يكونوا على درجة عالية من الإنتاجية.”  ولكن أليس هذا التعريف قريب إلى حد ما مع مفهوم إدارة الموارد البشرية؟! … هذا الغموض يتطلب منا أن نبحث قليلا في ماهية إدارة المواهب ومدى ارتباطها بمفهوم الموارد البشرية التقليدية؟ وهو ما سوف اتناوله في المقالات القادمة ان شاء الله.

إن إدارة المواهب هي التزام من جانب المنظمة بتوظيف وتعيين واستبقاء وتطوير أكثر الموظفين الموهوبين والمتفوقين في سوق العمل. فهي تشمل جميع عمليات وأنظمة العمل المتعلقة بالاحتفاظ بالقوى العاملة المتفوقة وتطويرها.

فعندما تخبر موظفًا أنك ملتزم بإستراتيجية إدارة المواهب التي ستضمن له الفرصة لتنميته مهنيًا، فإنك تجذب أفضل المواهب. ويرجع ذلك إلى أن الدراسات تظهر باستمرار أن الفرصة لمواصلة النمو وتطوير المهارات المهنية والشخصية هي الدافع الرئيسي وراء السبب الذي يجعل الموظفين يقبلون على الوظيفة ويستمرون فيها.

إن إدارة المواهب تغير التركيز من “هل هذا الشخص مناسبا لهذا الدور؟” إلى “هل هذا الشخص ليس فقط مناسبا لهذا الدور، ولكن أيضا للشركة ككل، والأدوار المستقبلية التي قد تستجد في الشركة؟”، وبالتالي إدارة المواهب هي: استراتيجية واسعة منظمة شاملة للتوظيف والتدريب والاحتفاظ بالأداء الأفضل للموظفين.

أسباب ظهور مصطلح إدارة المواهب البشرية:

توجد عدة أسباب أدت إلى ظهور وزيادة الاهتمام بمصطلح إدارة المواهب الذي تسعى إليه أي منظمة أعمال في وقتنا الحالي، تتمثل أهم هذه الأسباب فيما يلي:

تغيير ملامح الوظيفة ومتطلبات الأداء

أدى النمو السريع في فنون صنع الأشياء، وتعقد التكنولوجيا إلى إحداث عدة تغيرات في نوعية وطبيعة القوى العاملة، أحد هذه التغيرات هو ازدياد الحاجة لعاملين أكثر معرفة وأكثر مهارة وأكثر تخصص، فلقد ولت أيام الممارس العام وأصبح عهد اليوم هو عهد المتخصص    Specialist

ارتفاع مستويات التعليم

لقد شهدت الأربعين سنة الماضية نموا مطرداً وسريعاً في المستوى المتوسط للتعليم، إن ذلك يعني أن العاملين الجدد سيحلون محل أفراد من أسلافهم، والأهم من هذا أن العاملين الجدد سيحلون محل أفراد أقل تعليم منهم بكثير، وقد تصل الفروق في مستوى التعليم الرسمي إلى أربع أو خمس أو حتى ست سنوات.

تعقد المهام الإدارية

وذلك بسبب ازدياد حدة المنافسة بالإضافة إلى بروز المنافسة الأجنبية، التطور التكنولوجي الهائل، ثورة المعلومات، تزايد معدلات الابتكار والتطوير، عدم الاستقرار البيئي، نتيجة لذلك تحتاج المنظمات إلى تصميم البرامج الفعالة لاستقطاب الكفاءات وتنمية قدراتها وتحسين أدائها.

زيادة درجة التدخل الحكومي

تطالب قوانين وتشريعات العمل المعاصرة في غالبية الدول الإدارة في مختلف المؤسسات باستقطاب أفضل العناصر المؤهلة لشغل الوظائف بدون النظر إلى اللون أو النوع أو أي أداة تميزية أخرى.

أهمية إدارة المواهب البشرية في منظمات الأعمال

عندما تلبي أي منظمة حاجات الموهوبين وتنمي قدراتهم، سوف يظهر الإنتاج الإبداعي والابتكار والذي سيؤدي حتماً إلى مخرجات تميز هذه المنظمة عن غيرها. وتظهر أهمية إدارة الموهوبين من حيث:

التكاليف

تكاليف الحاجة إلى استبدال شخص من ذوي المهارات النادرة والمواهب كبيرة، لأنها ليست متاحة بحرية في السوق هذا يعني أن هناك حاجة للوكالات أو المستشارين من أجل البحث للعثور على مثل هذه المواهب.

المخاطرة

على الرغم من محاولات ممارسة اختيار العاملين بفعالية، لكن هناك دائماً خطر أن العاملين الجدد لن يقوموا بتنفيذ مهامهم كما هو متوقع منهم ما لم يمتلكوا مواهب تمنحهم بذلك.

خدمة العملاء وتكاليف الفرصة البديلة

يشعر العملاء بالثقة والارتياح عند وجود المواهب داخل المنظمة، وذلك لإيمانهم بمدى تميز الخدمة أو المنتج الذي سيحصلون عليه، لأن نقص الكفاءات يؤدي إلى زيادة الحمل على المنظمة، وغياب الالتزام بالمواعيد النهائية، وانخفاض نوعية العمل مما يجعل المنظمات تفقد عملائها، كذللك تفقد القدرة على مواكبة أحدث الممارسات المتعلقة بإبداع المواهب.

وتظهر أهمية إدارة المواهب فيما يلي

– التركيز على المناصب والمراكز الوظيفية الحرجة ذات الأهمية الاستراتيجية

– تحديد أسماء البدلاء للمناصب الحرجة واستكشاف الطاقات الكامنة

– تكوين أوعية مواهب لكل مستوى تنظيمي في المؤسسة

– تحديد واضح للاستعداد الموهبي

– تفادي اضطراب العمل بسبب الرحيل المفاجئ لشاغلي المناصب الحرجة

– المحافظة على المواهب وضمان مساهمتها الإيجابية لخدمة المنظمة

وبناء عليه فإننا سنغطي في هذه السلسلة المواضيع الآتية:

سيتم تغطية هذه المواضيع في صورة مقالة كل اسبوع، نرجو ان تنال رضاكم واستحسانكم

فروق هامة بين أربع كلمات مرتبطة بالوظيفة (التحليل – الوصف -التصميم – التقييم)

MOHR-BLOG-BANNER-Mustafa

هناك أربع كلمات مرتبطة بـ “الوظيفة”، عندما ترتبط كل كلمة منها بالوظيفة تعطى مفهوما مختلفاً

1- تصميم الوظيفة Job Design :

تعني كلمة تصميم أننا سوف نقوم بإنشاء أو بناء شئ من العدم على الورق، فعندما يصمم المهندس البيت يكون البيت في الواقع غير موجود، فتصميمه مرحلة أولية من مراحل بناء البيت. فلنسقط ذلك على إدارة الموارد البشرية، فتصميم الوظائف تعني تحديد أنواع الوظائف  الواجب توافرها في المنشأة ومهام ومسئوليات كل وظيفة .

التصميم الوظيفي هو تحديد أنواع الوظائف الواجب توافرها في المنشأة ومهام ومسئوليات كل وظيفة

 نلجأ إلى تصميم الوظيفة في حالتين :

1- بداية إنشاء المؤسسة حيث لا يوجد أي عامل أو موظف في المنظمة، فعندئذ يتم عمل تصميم مبدئي لعدد أنواع الوظائف المطلوبة لسير العمل  ومهام ومسئوليات كل وظيفة وتشمل أيضا تصميم مكان العمل.

مثال: شركة جديدة تعمل في مجال البرمجيات عند تصميم الوظائف حددت الآتي:
عدد فرد واحد مسئول شئون عاملين – عدد فرد واحد محاسب – عدد 2 مبيعات – عدد 1 مدير مشروعات – عدد 6 مبرمجين – عدد 1 مختبر برمجيات – عدد 1 محلل اعمال.
في المثال السابق حددت الشركة المسميات الوظيفة الواجب توافرها وعدد الموظفين، ثم شرعت بعد ذلك في كتابة مهام ومسئوليات كل وظيفه منهم …  تلك العملية تسمي تصميم الوظيفة.

2- استحداث وظيفة جديدة في المؤسسة  عند نمو المؤسسة واتساع حجمها، تحتاج إلى استحداث وظيفة او مجموعة وظائف في مستوى الإدارة العليا أو الوسطى أو التشغيل لكي يسير العمل على أكمل وجه.

مثال: موظف، المسمى الوظيفي  “مساعد إداري” أسند إليه مهام الخزينة، وشئون العاملين، واستقبال العملاء. في ظل تطور العمل ونمو الشركة، تطلب فصل هذه الوظائف عن بعضها فتم استحداث وظيفة مسئول خزينة ووظيفة مسئول خدمة عملاء.

تقوم إدارة الموارد البشرية بالتنسيق مع المديرين  بالإجابة عن الأسئلة الآتية  :

  • ما هو المسمى الوظيفي؟
  • كم العدد المطلوب ؟
  • ما مهام ومسئوليات الوظيفة الجديدة؟
  • ما هي مواصفات شاغل الوظيفة ؟
  • ماهي الإدارة التابع لها الوظيفة؟
  • من هو الرئيس المباشر لهذه الوظيفة؟
  • من الأفراد التي سوف تشرف عليهم هذه الوظيفة؟ (نطاق الإشراف)
  • ما هو راتب تلك الوظيفة؟
  • ما نوعية عقد العمل (دوام كلي أو جزئي )؟
  • ما هي ظروف العمل المناسبة تلك الوظيفة؟

2- تحليل الوظيفة Job ِAnalysis:

كلمة تحليل تعني دراسة عناصر الشيء الموجود بالفعل كتحليل الدم وتحليل الماء وتحليل الشخصيات فلا تستطيع أن تحلل شيء إلا أن يكون موجود على أرض الواقع .

فكذلك تحليل الوظائف هو عبارة عن دراسة مهام ومسئوليات الوظيفة ومواصفات شاغلها الموجود على أرض الواقع بصرف النظر عن وجود خلل في تلك الوظائف أو مسئولياتها أو حتى في متطلبات شاغل الوظيفة.

تحليل الوظائف هو عبارة عن دراسة مهام ومسئوليات الوظيفة المتواجدة بالفعل ومواصفات شاغلها

هذا يعني أنك كمسئول أو مدير موارد بشرية تدخل على منشأة قائمة بالفعل وتحتوى على موظفين يعملون في وظائف مختلفة ولديهم مهام ومسئوليات ملقاة على عاتقهم، فما عليك إلا أن تحلل تلك الوظائف وتدرس الواقع الحالي بما يخص عنصرين هامين:
1- مهام ومسئوليات الوظيفة (الوصف الوظيفي)                    2- مواصفات شاغل الوظيفة

السؤال الذي قد يدور في ذهن القارئ هو: إذا كان  التحليل الوظيفي ليس إلا دراسة للواقع الحالي فماذا لو كان الواقع الحالي فيه كثير من العيوب أو الخلل ؟ ماذا سنفعل ؟ …
الإجابة: بعد مرحلة دراسة الواقع والوقوف على معرفة تفاصيله تبدأ المرحلة الثانية وهي مرحلة إعادة تصميم الوظائف Job Redesign

إعادة تصميم الوظائف Job Redesign : تعني إضافة أو حذف أو إعادة توزيع مهام الوظيفة أو تغيير مسمياتها  لزيادة الإنتاجية وتحقيق رضا العاملين.

3-الوصف الوظيفي Job ِDescription:

هو جزء من التحليل الوظيفي وتمثل مهام ومسئوليات الوظيفة … مثلا:

  • إدخال بيانات العاملين على الحاسب الآلي.
  • اعتماد إجازات العاملين.
  • إعداد كشوف رواتب العاملين شهرياً .
  • … الخ

الوصف الوظيفي هو جزء من التحليل الوظيفي ويصف مهام ومسئوليات الوظيفة.

4-تقييم الوظائف Job ِEvaluation:

تعني كلمة تقييم وضع قيمة أو ثمن لشيء، فإذا أردت أن تقيم سيارة مثلا، فذلك يعني إعطاء ثمن لها، وقبل أن تقوم بتلك العملية  لابد أن تنظر إلى عناصر التقييم ( ماركة السيارة- الموديل- الكماليات- حالة السيارة….الخ) ثم تحدد قيمة السيارة أو ثمنها بعد ذلك.

وكذلك تقييم الوظائف، فأنت تنظر إلى عناصر تقييم الوظيفة مثل (المسئولية – التعليم – الخبرات – المهارات) ثم يقودك ذلك في النهاية إلى وضع  سعر لها أي راتباً خاص بالوظيفة.

فتقييم الوظيفة تعني : تحديد القيمة النسبية للوظيفة مقارنة بقيم الوظائف الأخرى الموجودة بالمنشأة.

وتعتبر خطوة هامة لإعداد هيكل رواتب وتسعير كل وظيفة بالمنشأة لتحقيق العدالة الداخلية. فتقييم الوظائف تستخدم لمقارنة الوظائف مع بعضها البعض داخل المنظمة .

فنفترض أننا نقيم بين وظيفتان            (أ) رئيس حسابات         ——         (ب) أمين مخزن

عناصر التقييم :  *المسئولية، *التعليم،  *المهارات،   *الخبرات

فوظيفة (أ) رئيس حسابات تأخذ قيمة أكبر في العناصر السابقة من وظيفة أمين مخزن وبالتالي تتقاضى راتباً أكثر منه.

بشكل عام الوظائف الإشرافية والقيادية يكون لها قيم أكثر  من غيرها.

وفي النهاية :

عملية التصميم مرحلة أوليه لوضع شكل أو صورة عامة لشيء غير موجود، ولكن التحليل يقوم بدراسة عناصر شيء موجود على أرض الواقع ثم تأتي بعد ذلك عملية إعادة التصميم لإعادة أو إضافة أو حذف مهام لبعض الوظائف من أجل زيادة الإنتاج وتحقيق رضا العاملين.

ولا ننسى تقييم الوظائف التي تعني : وضع قيمة نسبية لكل وظيفة بالمؤسسة  ليكون لها قيمة محددة تميزها عن غيرها.

ومن خلال عملية تقييم الوظائف تتمكن من وضع سعر أو راتب لكل وظيفة بالشركة ومن ثم نتمكن من إعداد هيكل رواتب وأجور يضمن العدالة الداخلية للمنظمة.

 

الرضا الوظيفي

MOHR-BLOG-BANNER-MS

هل سالت نفسك يوما فى حالة انك صاحب العمل او مدير فى  منظمة اذا كان الموظفون لديك يشعرون بالرضا الوظيفى ام لا ؟ وهل سالت نفسك ما الذى  سيفرق مع المنظمة من  رضاء الموظف او عدمه ؟

قبل ان نتطرق لكيفية الاجابة على هذا السؤال نبدا اولا بتعريف ما هو الرضا الوظيفى ومدى اهميته  ؟

الرضا الوظيفي هو شعور ذاتي إيجابي  يحمله الموظف أثناء أدائه لعمله (الرضا العام عن الوظيفة) ويتحقق ذلك بالتوافق بين ما يتوقعه الفرد من عمله ومقدار ما يحصل عليه فعلا في هذا العمل وذلك لإشباع احتياجاته وتوقعاته في بيئة عمله.

أهمية الرضا الوظيفي: الرضا الوظيفي له أهمية  كبيرة  لكل من الموظف، المؤسسة و المجتمع نوضحها كمايلي:

أهمية الرضى الوظيفي للموظف:

ارتفاع شعور الموظف بالرضى الوظيفي يؤدي إلى: ـ

  • القدرة على التكيف مع بيئة العمل
  • الرغبة في الإبداع والإبتكار. فعندما يشعر الموظف بأن جميع حاجاته المادية من أكل، شرب، سكن ….إلخ، وغير المادية من تقدير واحترام، وأمان وظيفي ….إلخ، مشبعة بشكل كافي، تزيد لديه الرغبة في تأدية الأعمال بطريقة مميزة
  • زيادة مستوى الطموح والتقدم. فالموارد البشرية التي تستمتع بالرضا الوظيفي تكون أكثر رغبة في تطوير مستقبلها الوظيفي
  • الرضا عن الحياة،حيث أن المزايا المادية وغير المادية التي توفرها الوظيفة للموظفين تساعد على مقابلة متطلبات الحياة

أهمية الرضا الوظيفي للمؤسسة:

 ينعكس ارتفاع شعور الموظفين بالرضا الوظيفي بالإيجاب على المؤسسة في صورة :

  • ارتفاع في مستوى الفعالية و الفاعلية، فالرضا الوظيفي يجعل الموظفين أكثر تركيزا على عملهم
  • ارتفاع في الإنتاجية، فالرضا الوظيفي يخلق الرغبة للموظفين في الإنجاز وتحسين الأداء
  • تخفيض تكاليف الإنتاج، فالرضا الوظيفي يساهم بشكل كبير في تخفيض معدلات التغيب عن العمل و الإضرابات و الشكاوي ….إلخ
  • ارتفاع مستوى الولاء للمؤسسة. كلما شعر الموظف بأن الوظيفة أشبعت حاجاته  المادية وغير المادية يزيد تعلقه بالمؤسسة

أهمية الرضا الوظيفي للمجتمع:

 ينعكس ارتفاع شعور الموظفين بالرضا الوظيفي بالإيجاب على المجتمع في صورة: –

  • ارتفاع معدلات الإنتاج وتحقيق الفعالية الإقتصادية
  • ارتفاع معدلات النمو والتطور للمجتمع

اثر الرضا الوظيفي

بعد ان  قمنا بتعريف الرضا الوظيفى وادركنا اهميته ياتى السؤال الاهم وهو كيف اعرف ان الموظفين يتمتعون بالرضا الوظيفى ام لا ؟

هناك طرق متعددة لقياس مدى الرضا الوظيفي ،منها المباشر ومنها الغير مباشر  اما  الطريقة غير مباشرة وهى متابعة الاتى:

  • معدل دوران العمالة
  • الوصول المتأخر والمتكرر إلى مكان العمل
  • تدهور الانتاج ومستوى الاداء
  • التمارض لتسهيل عملية الغياب.

اما الطريقة المباشرة فهى سؤال الموظفين عن مستوى رضائهم عن الوظيفة وذلك من خلال استقصاءات او مقابلات ، وتكون الاسئلة حول مجموعة من جوانب العمل والتى تحدد العناصر الرئيسية في العمل ، مثل طبيعة العمل ، والإشراف ، والأجر الحالي ، وفرص الترقية ، والعلاقات مع زملاء العمل.

وسائل التعرف على معدلات الرضا الوظيفي.png

ويوضح الرسم البيانى التالى متوسط مستويات الرضا الوظيفى بين الموظفين  داخل المنظمة

معدلات الرضاء الوظيفي

كما هو موضح هنا في هذا الشكل، ان  الموظفين عادة أكثر رضى عن وظائفهم بشكل عام ، و العمل نفسه ، و المشرفين وزملاء العمل ، بينما يكونون اقل رضا عن  الأجور والترقيات.

وهنا ياتى السؤال التالى وهو بعد ان اكتشفت كصاحب العمل انه يوجد لدى موظفين غير راضيين ماذا يجب ان اعمل ؟

اولا البحث لمعرفة ما هى الاسباب الرئيسة للرضا الوظيفى فمعرفة اسباب المشكلة هو يمثل 50% من حلها

هناك عدد من العوامل المؤثرة على درجة الرضا الوظيفي والتي لابد للإدارة أن تركز عليها  لتحقيق الرضا الوظيفي للعاملين وأهم هذه العوامل مايلي : –

 1 – الأجور والرواتب:

يعد الأجر وسيلة مهمة لإشباع الحاجات المادية والاجتماعية للأفراد وقد أشارت الكثير من الدراسات إلى وجود علاقة طردية بين مستوى الدخل والرضا عن العمل فكلما زاد مستوى الدخل للأفراد ارتفع رضاهم عن العمل والعكس صحيح. ومن الجدير ذكره أن”هرزبرج” خالف هذا الرأي في نظريته عندما أكد بأن الأجر هو من الحاجات الدنيا التي لا تؤدي إلى الرضا وإنما فقط تمنع عدم الرضا وهذا الرأي عليه بعض الملاحظات التي منها: –

  • يختلف الأفراد في درجة تفضيلاتهم للحاجات كما وأن المجتمع يؤثر هو الآخر على حاجات الأفراد، وتبرز أهمية الأجور في ظل النظام الرأسمالي بدرجة أكبر من الدول النامية نظرا لأهمية العوامل الاقتصادية في حياة الأفراد في النظام الرأسمالي
  • تعد الأجور إحدى المشبعات لاحتياجات مختلفة أخرى غير الاحتياجات الاقتصادية كالحاجة للتميز والتفوق والنجاح.

2 – طبيعة العمل وتنوع المهام:

يمثل طبيعة العمل وما يتضمنه من المسؤولية و الصلاحية ودرجة التنوع في المهام أهمية للفرد، حيث يشعر الفرد بأهميته عندما يمنح صلاحيات لانجاز عمله ولذلك يرفع مستوى رضاه عن العمل. إن هذه النتيجة متوافقة مع نظرية “هرزبرج” فيما يتعلق بالعوامل الدافعة وتطبيقاتها المتمثلة بإثراء الوظيفة. يرغب الأفراد ذوي الكفاءات العالية  في منحهم الاستقلالية وتوفير بعض العناصر الأخرى للإثراء الوظيفي باعطاء  مهام متنوعة ومتحدية لهم، ولذلك فإن اشباع هذه الرغبة من خلال إعادة تصميم الوظائف يؤدي إلى رفع معدلات الرضا لديهم

3 – إمكانيات الفرد وقدراته ومعرفته بالعمل:

يتوقف الأداء في العمل على القدرة والمعرفة، وعليه فان  تكليف الموظفين باعمال ومهام  تتناسب مع قدرتهم ومعرفتهم يؤدي إلى تدعيم أدائهم، وهذا ينعكس على الرضا الوظيفى، ولذلك فإن تهيئة البرامج التدريبية والتطويرية لرفع قدرات وإمكانيات ومعرفة الموظفين  يساهم في شعورهم بأهميتهم في المنظمة و يترتب على ذلك ارتفاع في رضاهم

4 – فرص التطور و الترقية المتاحة للموظف:

إن المنظمة التى تتيح للأفراد فرصة الترقية وفقا للكفاءة تساهم في تحقيق الرضا الوظيفي إذ أن اشباع الحاجات العليا(التطور والنمو) ذو أهمية لدى الأفراد ذوي الكفاءات العالية.

5- نمط الادارة :

توجد علاقة بين نمط الادارة  ورضا العاملين فالنمط القيادي الديمقراطي يؤدي إلى تنمية المشاعر الإيجابية نحو العمل والمنظمة لدى الأفراد العاملين حيث يشعرون بأنهم مركز اهتمام الادارة والعكس يكون في ظل القيادة الاستبدادية والمركزية ، إذ أن هذا الأسلوب في الادارة  يؤدي إلى تبلور مشاعر الاستياء وعدم الرضا.

6 – الظروف المادية للعمل: تؤثر ظروف العمل المادية من تهوية وإضاءة ورطوبة و حرارة و ضوضاء على درجة تقبل الفرد لبيئة العمل ولذلك فإن الظروف البيئية الجيدة تؤدي إلى رضا الأفراد عن بيئة العمل

7- عدالة المدير:

 أوضح “آدمز” في نظرية العدالة بأن الموظف يقارن معدل عوائده ودخله قياسا بمدخلاته (مهارته، قابلياته، خبراته، مستوى تعليمه…) مع معدل عوائد الأفراد العاملين معه قياسا بمدخلاتهم وإن نقص معدل ما يستلمه الفرد عن معدل ما يستلمه غيره يشعره بعدم العدالة وتكون النتيجة الاستياء وعدم الرضا.

8- شخصية الموظف :

تلعب الشخصية أيضًا دورًا في الرضا الوظيفي. وقد أظهرت الأبحاث أن الأشخاص الذين لديهم تقييمات ذاتية إيجابية ، والذين يؤمنون بقيمهم الداخلية وكفاءتهم الأساسية ، هم أكثر رضى عن وظائفهم من أولئك الذين لديهم تقييمات ذاتية سلبية.

8 عوامل تؤثر على الرضا الوظيفي

بعد ان تعرفنا على الاسباب التى تؤدى الى الرضا الوظيفى او عدمه تاتى الجملة الشهيرة لبعض المديرين وهى

ما الذى سيفرق مع المنظمة من رضاء الموظف او عدمه؟

هناك مقولة شائعة لدى بعض المديرين فحواها “مادام الموظف يُعطى مهام ويتعاطى اجرا على انجاز هذه المهام، فلا يمثل لدي فرقا كبيرا ان كان سعيدا معي او لا؟” !

للاجابة على هذا السؤال يجب ان نعرف ما هى ردود افعال الموظفين الغير راضيين عن وظائفهم او المؤسسة :

هناك عدد من الطرق التي يمكن للموظفين التعبير بها بعدم الرضا عن العمل. وتشمل الاتى …

الخروج Exit : سلوك موجه نحو مغادرة المنظمة ، بما في ذلك البحث عن وظيفة جديدة والاستقالة. ( وهنا خسارة المنظمة لتكاليف تعيينه وتدريبة بالاضافة الى تكاليف البحث عن موظف جديد وتحمل تدريبه من جديد).

الصوت Voice: يحاول الموظف هنا بشكل نشط وبنّاء تحسين الظروف ، بما في ذلك اقتراح التحسينات ، ومناقشة المشاكل مع الرؤساء

الولاء Loyalty:البقاء بشكل سلبي ، ولكن بتفاؤل ، في انتظار تحسن الظروف ، بما في ذلك التحدث عن المنظمة في مواجهة النقد الخارجي ، والثقة في المنظمة وإدارتها “للقيام بالشيء الصحيح”.

الإهمال Neglect: اهمال العمل و السماح للأوضاع السيئة ان تتفاقم ، بما في ذلك التغيب المزمن أو التأخر ، تقليل الجهد ، وزيادة معدل الخطأ والتى تمثله الجملة الشهيرة ( على اد فلوسهم )

ردود فعل الوظفين تجاه عدم الرضاء الوظيفي

 الشكل السابق يبين لنا  ان رد فعل الموظف الغير راضى حينما يكون بالصوت او الخروج فهو يكون فعال ، بينما حين يكون بالولاء (البقاء السلبى )  او الاهمال فهو سلبى بالنسبة للمؤسسة

يساعد إطار الخروج والولاء والإهمال في فهم عواقب عدم الرضا ، وهو  يمكننا أيضًا استكشاف كيفية ارتباط الرضا الوظيفي بالأداء الوظيفي ، وسلوكيات المواطنة التنظيمية، ورضا العملاء، والغياب

الرضا الوظيفى والاداء

من المرجح أن يكون العمال الذين يتمتعون بالرضا الوظيفى عمال منتجون. ( علاقة طردية )

الرضا الوظيفى وسلوك المواطنة التنظيمى

يبدو من المنطقي أن نفترض أن الرضا الوظيفي يجب أن يكون أحد المحددات الرئيسية لسلوك المواطنة التنظيمى  للموظف. ( علاقة طردية )

الرضا الوظيفى ورضاء العملاء

يبدو أن الموظفين الراضين يزيدون من رضا العملاء وولائهم، طبيعى جدا لان فاقد الشىء لا يعطيه ، فكيف يكون للموظف الغير راضى ان يرضى غيره. ( علاقة طردية )

الرضا الوظيفى ومعدل الغياب ودوران العمالة

هناك علاقة عكسية  بين الرضا الوظيفى ومعدل الغياب ودوران العمالة  ، اى  كلما زاد الرضا الوظيفى قل معدل الغياب ودوران العمالة  والعكس صحيح ( علاقة عكسية )

الرضا الوظيفى والتخريب او الانحراف فى مكان العمل

إذا لم يحب او يرضى الموظفون ببيئة العمل الخاصة بهم ، فسيجيبون بطريقة ما ، ويعتقد أنه ليس من السهل دائمًا التنبؤ بدقة ما مدى التخريب الذى سوف يقوم به الموظف. ( علاقة عكسية )

وهنا ناتى لختام المقال ولاهم جزئية فيه وهو  ماذا يجب على المديرين واصحاب العمل فعله لزيادة الرضا الوظيفى لدى الموظف :

. هناك العديد من الإجراءات والسياسات التي من الممكن إتباعها لزيادة الرضا الوظيفي لدى الأفراد ومنها

  • زيادة الأجور والمميزات لتتلاءم مع أسواق العمل الخارجية
  • إثراء الوظيفة و جعلها أكثر تشويق للموظف وذلك عن طريق العمل الجماعي والتوزيع في المهمات
  • تدريب الموظفين للحصول على مهارات وقدرات جديدة
  • تحسين ظروف وبيئة العمل
  • العدالة في السياسات والمعايير لكل الموظفين
  • إعطاء الفرص للموظفين للتطوير من خلال الترقيات
  • الإتصالات الفعالة في المؤسسة مابين الإدارة والموظفين

ومن خلال كل ما تقدم نكتشف ان الرضا الوظيفى هو العامل الاساسى لنجاح اى منظمة ، فكلما كان الموظف أكثر رضا عن عمله كلما كان أكثر ولاء لمؤسسته والعكس صحيح.

المراجع :

Organizational Behavior, Sixteen Edition, Stephen P.Robbins . Timothy A.Judge

أثر الرضا الوظیفي على أداء الموظفین في المؤسسات الجامعیة دراسة حالة جامعة البویرة

https://study.com/academy/lesson/what-is-employee-satisfaction-examples-factors-quiz.html

6 شخصيات في المهنة ! تعرف عليهم ..

MOHR-BLOG-شيليا

ستتفاعل مع 6 انماط من الشخصيات اثناء رحلة عملك. وأنت أحد هذه الشخصيات أيضاً.

فمن هي الشخصية التقليدية في العمل؟  ومن هم الاجتماعيون وكيف تعرف الفني والمفكر أو الواقعي او المبادر!

الشخص التقليدي Conventional Type

أو من يطلق عليه المنظم وهو من يحب ويفضل الأعمال التي تتطلب الدقة، والاعمال التي تخضع لقوانين وضوابط معينة والأعمال

التقليدي

المنظمة التي لا تتسم بالغموض والإبهام. فهذا الشخص يحب التطابق، يتسم بالكفاءة والفعالية، عملي، غير متخيل، وغير مرن، يتسم بضمير حي و بالشعور بالمسؤولية.

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بأنهم منطقيون، منظمون ومنهجيون. يميلون للإلتفات للجزئيات و يهتمون بها، يقدرون الدقة جيدا، جديرون بالثقة. يحبون الأشياء العملية، القياسات الكمية (في العلاقة مع الأرقام)، والبيئات المنظمة، كما أنهم يلتزمون باتباع القواعد و العمل في إطارها.

تفضل هذه الشخصية التوظف في بيئة العمل المستقرة والمحددة، حيث تلعب التفاصيل دوراً هاماً لديه، ويفضل الأنشطة التي تستلزم التعامل المنظم المسلسل مع البيانات والتعامل مع المعلومات اللفظية والرياضية والأرقام، كما يفضل المهام والوظائف الواضحة التي ليس فيها غموض، فهو يميل إلى الروتين، ويرتاح عندما لا يطلب منه أن يكون مبدعاً، ويفضل أن يتعامل مع المشكلات بطرائق مجربة وتقليدية.

وصفاته: أنه شخص مريح، منظم، كفء، حي الضمير، منصاع للآخرين، عملي، ويقدر الإنجاز في المجالات التجارية والاقتصادية، يقظ، جامد، مثابر، مطيع، عملي، حي الضمير، مفرط الحياء، دفاعي، سهل الإنقياد، مقتصد، وضيق المخيلة.

من الأمثلة على أماكن العمل: بنك، شركة محاسبة، مكتب بريد، غرفة ملفات، مكتب عمل، سكرتارية، استقبال.

كأن يعمل: محاسب / مستشار ضريبي، خبير بشؤون التأمين، مجال الإدارة، مسؤول إداري، مدقق حسابات، القطاع المصرفي، صراف في بنك، مجال الأعمال / MBA، مجال الاقتصاد، قابض، أمين صندوق ، كاتب، علم الحاسوب / برمجة الحاسوب / تصميم الواجهة / خبير تطوير الويب، مراسل محكمة، خدمة الزبائن، مدير قاعدة البيانات، التعليم / الإستشارات / التدريس، مهندس، مالي، محلل مالي، التأمين، الخدمات المصرفية الإستثمارية، محامي، المكتبة و علم المعلومات / مسؤول الأرشيف ، اللسانيات، الإدارة، محلل أبحاث السوق، الرياضيات، الإقتصاد الرياضي، أستاذ رياضيات، مدير مكتب، صيدلي، مدقق لغوي / مصحح / مراجع، الشراء (الصفقات)، مستقبل ، وزير، الإحصائيات، كاتب تقني.

الشخص الاجتماعي Social Type

يطلق عليه المساعد هو من يحب ويفضل الأعمال التي لها طابع خيري اجتماعي يساهم في مساعدة الآخرين، شفائهم أو تطويرهم نحو الأفضل.اجتماعي

اذن فأصحاب هذا النمط يتميزون بالمهارات اللغوية والاجتماعية، ويميلون الى تقديم الخدمات، ولا يحبون التعامل مع الآلات.

تفضل هذه الشخصية التوظف في بيئة العمل الاجتماعية كتعديل وتفسير السلوك الإنساني، تقديم المساعدات والخدمات المختلفة، الاهتمام والتعامل مع الآخرين ومساعدتهم في حل مشكلاتهم عبر المناقشات والعمل الجماعي ، وتكوين علاقات شخصية متكررة وطويلة الأمد. والتعامل مع مخاطر العمل الرئيسية كالمخاطر الانفعالية والعاطفية. وأن يقدم المعلومات، يدرب، ينمي، يعالج، ويوعي الآخرين، ويقدر الأنشطة الاجتماعية والإنسانية.

وصفاته: هو شخص مسيطر، مساعد، مسئول، متعاون، مثالي، اجتماعي، متعاطف، لطيف، لبق، ودود، صبور، متفهم، كريم، مقنع، ودافئ، يعتني بالأشخاص. يحب الأعمال التي تكون ضمن فريق، التفاعل الإجتماعي، بناء العلاقات، و الإرتقاء بالمجتمع.

من الأمثلة على أماكن العمل: فصل مدرسة، قاعة محاضرات في جامعة، مكتب إرشاد، مشفى للصحة النفسية، مكاتب الدعوة والإرشاد الديني، مكاتب تعليمية أو مراكز الاستجمام والترويح.

كأن يعمل ممرضاً، معلما ً، عالم نفس، أو مرشداً نفسياً، ناشط (Activist) / العدالة الإجتماعية، العناية بالأطفال، التعليم / الإستشارات / التدريس الأكاديمي، التعليم المبكر للأطفال، علم الشيخوخة، الدراسات الدولية، الصحة / الطب، التعليم العالي، ممرض، خبير تغذية، مروض، عالم نفساني، محلل نفساني، الطب العام، الأعمال الإجتماعية، مدرب.

الشخص الفني Artistic Type

أو من يطلق عليه الفنان هو من يحب ويفضل الأعمال التي تتطلب الأعمال الإبداعية الأصيلة، وغير المنهجية، التي تحفز القدرة على الإبداع و الإبتكار.الفنان

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بالتخيل، عدم التنظيم، المثالية، الأحاسيس والمشاعر، غير عملي، غير منظم، لديه حدس، ابتكاري، يعتمد على الأحاسيس، الخيال والإلهام. يحب الإشتغال بالأفكار، الأشياء المجردة و المفاهيم. كما أن هذا النوع من الناس يتسمون بالعفوية و الإنفتاح.

تفضل هذه الشخصية العمل في بيئة العمل التي تتطلب الاستخدام الإبداعي للأشكال الأدبية، استخدام المعرفة، الحدس، العاطفة، والاعتماد على معايير ذاتية وشخصية للحكم على المعلومات. أي بيئة تتميز بالجمالية. كما يفضل المهن الموسيقية، الأدبية، الثقافية، والأنشطة التي تتطلب إبداعاً، ولا يحب الأنشطة الرجولية أو الأدوار الذكورية مثل إصلاح السيارات أو الأنشطة الرياضية. وهو نمط حساس عاطفي وغير واقعي، لا يعترف بالتقاليد والأعراف والسلوك المتوقع، ويفتقر للمهارات الكتابية والإدارية.

وصفاته: يميل اصحاب هذا النمط الى العزلة ومعالجة المشكلات من خلال منظور ذاتي ويتصف بالأصالة والتأمل. وهو شخص واسع الخيال، معقد، حدسي، فوضوي، غير عملي، غير ممتثل للضوابط، عاطفي، اندفاعي، منفتح، تعبيري، مستقل، مثالي، حساس، وأصيل. أي أنه يقدر المميزات الجمالية ويقدر سمات كالتعبير عن الذات، المساواة، الخيال، الشجاعة، وهو منفتح على أفكار ومشاعر الآخرين، وعلى الأفكار الجديدة.

ومن الأمثلة على أماكن العمل: مسرح، استوديو فني، مركز فنون، استوديو موسيقي.

كأن يعمل  موسيقارا ً، رساما ً، شاعراً، مصمم ديكور، أو مؤلفاً و تصميم صفحات الانترنت.

الشخص المفكر  Investigative Type

أو من يطلق عليهم الشخصية التحليلية هو من يحب و يفضل الأعمال التي تتطلب النظريات و المعلومات، التفكير، التنظيم، والفهم.مفكر

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بالتحليل، الفضول، والإستقلالية، العقلانية. يحبون إجراء التجارب و الإشراف على البحوث. يميلون الى التفكير المجرد والفهم والتنظيم ويحاولون فهم العالم من حولهم  مستندين الى الدقة المنهجية، يتميزون بالشغف للمعرفة ويهتمون بالبحث العلمي. يقدر هذا النمط العلوم ويقدر سمات كالاستقلالية، الفراسة، المنطقية، الطموح، وهو منفتح على الأفكار الجديدة ولديه مدى واسع من الاهتمامات على العكس من النمط الواقعي.

وصفاته: أنه شخص مستقل، منطقي، حذر، ناقد، متحفظ، عقلاني، منسحب، معقد، متشائم، فضولي، دقيق، غير ذو شعبية. يتفاعل هذا النمط مع البيئة عن طريق استخدام الذكاء والتفكير المجرد، ويستخدم الأفكار والكلمات والرموز، ويفضل التعامل مع المعلومات والنظريات والظواهر العلمية في الفيزياء والعلوم، يهتم بالتفاصيل ويستمتع بحل المشكلات، لا يهتم بالعلاقات الاجتماعية ولا يرتاح في المواقف الوجدانية، وهو منطوٍ يحب العزلة، ينجز في المجالات العلمية والأكاديمية، ولا يصلح لوظائف القيادة والإقناع.

تفضل هذه الشخصية التوظف في بيئة تتطلب استخدام القدرات المجردة والإبداعية بدلا ً من الإدراكات الشخصية، حيث يتطلب الأداء المُرضي الذكاء والتخيل، الإنجاز لوقت طويل لرؤية النتائج، وحل المشاكل باستخدام القدرات والوسائل العقلية. ويكون العمل مع الأفكار والأشياء وليس مع الناس كالفلاسفة والعلماء.

الأمثلة على أماكن العمل المختبر أوالمكتبة أو مركز أبحاث.

كأن يعمل: كيميائيا ً، عالم أحياء، جيولوجيا ً، أو باحثاً، عالم كمبيوتر، مصمم برامج الحاسوب، اقتصاد، مهندس، أستاذ التعليم العالي، محام، رياضي / إحصائي، الطب، باحث في المجال الطبي، فيزيولوجي، بروفسور، عالم نفساني، محلل نفساني، البحث و التطوير، العلوم، خبير تطوير الويب.

والشخص الواقعي Realistic Type

أو من يطلق عليهم الواقعيون هو من يحب و يفضل الأعمال البدنية التي تتطلب مجهودا و مهارة و قوة و تناسقا.الواقعي

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بالصراحة، الثبات، العملية ويحبون التعامل مع الآلات والأدوات، يحبون الأعمال التي تتطلب تقنية و مهارة معينة، غالبا ما يحبون العمل اليدوي أو العمل بواسطة الآلات والأدوات والأشياء والتفاعل مع الحيوانات. ويقدر هذا النمط سمات كالإدراك السليم، الطموح، ضبط النفس، الممتلكات المادية المحسوسة، القوة والنفوذ. ويتجنب الأنشطة التي تتطلب استخدام المهارات الاجتماعية أو الذكاء أو القدرات الفنية. يوصف بأنه نمط غير اجتماعي وذكوري.

تفضل هذه الشخصية التوظف في بيئة العمل التي تتطلب المهارات الحركية فالمهن في هذه البيئة تحتاج إلى جهد بدني واضح واستخدام الآلات والأجهزة والأدوات، والعمل مع الأشياء. تتميز الأنشطة في هذه البيئة بأنها ذات طبيعة حسية جسمية، تتطلب مهارات ميكانيكية ومثابرة وحركة جسمية، وحد أدنى من المهارات الاجتماعية. ويكون العمل مع الآلات، الجرارات، السيارات، الطائرات، النباتات، مواد البناء. وتحتاج هذه البيئة إلى مهارة الصبر والحركة.

وصفاته: أنه شخص مستبد برأيه، عملي، متكيف، مادي، لا يركز على نفسه، صريح، عفوي، أصيل، غير بعيد النظر، مقتصد، عنيد، دؤوب، ولا يندمج كثيرا ً فيما يقوم به من نشاطات.

من الأمثلة على أماكن العمل محطة بنزين، ورشة صيانة سيارات، مزرعة، شركة بناء، محل حلاقة، ورشة سباكة، معمل يتضمن آلات.

كأن يعمل مزارع وميكانيكي سيارات، بنَّاءً، أو طيارا ً، معماري، مهندس، رائد فضاء، طبيب أسنان، سائق، كهربائي، إطفائي، جيولوجي، فنون الحرب، عمل مساج، مخبري، ميكانيكي سيارات، حداد، ممرض، صيدلي، شرطي، جراح، طبيب حيوانات، نادل، عامل في حديقة حيوانات، سمكري، التربية البدنية، ربة بيت، عالم أحياء، نجار، أنثروبولوجي، عسكري.

والشخص المبادر أو المغامر Enterprising Type

أو من يطلق عليه المقنع هو من يحب و يفضل الأعمال التي تتطلب مهارات لفظية لتوجيه أو إقناع الآخرين أي مقدرة لغوية واجتماعية لأنها تعتمد على الاقناع و التعامل مع الاخرين مثل السياسة و المبيعات.المبادر

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بالميل الى العمل في المشروعات التي تستهدف تحقيق الارباح، وقدرته على اقناع الاخرين، ويهتم بالقوة والمركز ويحب التأثير على الآخرين، تحمل المسؤولية، تحمل المخاطر، المبادرة، و المنافسة وهو طموح، مهيمن، نشيط، واثق من نفسه، مغامر، حماسي، متفائل.

تفضل هذه الشخصية العمل في بيئة العمل التي تتطلب توجيه أو تخطيط الأنشطة التي يقوم بها الآخرون أو التحكم فيها، والرغبة في التعامل مع الآخرين ولكن على مستوى سطحي مقارنة بالبيئة الاجتماعية. والبيئات التنافسية، وبيئات القيادة، التأثير في الآخرين و البيع. وتتمثل في بيئات رجال الاعلام والدعاية والسياسيين والمدراء الى غير ذلك من المهن التي تتطلب مهارة لغوية.

وصفاته: هذا النوع من الشخصيات يكون مهيمنا، مقنعا، و محفزا للآخرين ويستمتع هذا النمط بالعمل مع الآخرين بطريقة تتصف بكونها أكثر تنظيما ً وإقناعا ً من الميل للمساعدة، حيث يفضل الأنشطة التي تتضمن التحكم بالآخرين لتحقيق أهداف اقتصادية أو متعلقة بالترقي في المناصب. تحتل القوة والتحكم الأولوية لديه، مما يبعده عن التعاطف والتقرب من الآخرين إلا إذا كانوا معادلين له في القوة. وهو نمط توكيدي لديه قدرة على الإقناع ورغبة مرتفعة في الإنجاز، منطلق، طموح، ومسيطر، يتجنب الأعمال الروتينية والمهام التي تتطلب إشرافا ً من الآخرين، ويفضل المهن التي تتضمن البيع أو الإشراف أو القيادة، مما يشبع حاجته للسيطرة والحصول على الاعتراف بقوته كرجل مبيعات، منتج تلفزيوني، مدير، مساعد إداري، أو كمحام. كما يقدر الثراء والمكانة والإنجازات السياسية والاقتصادية.

ومن الأمثلة على أماكن العمل: مكتب عقارات، صالة بيع سيارات، شركة دعاية وإعلان، إدارة مبيعات، إدارة أعمال.

كأن يعمل  ناشط (Activist)، مساعد إداري، مجال الأعمال / MBA، اقتصاد، مدير تنفيذي، مناظر، مقاول، التخطيط للمهرجانات و الملتقيات، الدراسات الدولية / التطوير العالمي، جمع التبرعات، تسيير فندق، مسؤول موارد بشرية، التأمين، العلاقات الدولية، مترجم، محام، مجال الإدارة (Management)، مستشار إداري، محلل أبحاث السوق، مدير مكتب، السياسة، العلاقات العامة، العقار، شراء (الصفقات)، المبيعات، سمسار البورصة، التسويق عبر الهاتف، مدرب، الأمم المتحدة، وزير.

صنف جون هولاند انماط الشخصيات في العمل،  ثم قام بريديجيز بوضع الابعاد التي يقاس عليها سمات وأعمال كل شخصية في بيئات العمل والصناعات والتجارة والحياة.

(C) التقليدي | (E) الإقناعي | (I) الباحث | (A) الفنان| (R) الواقعي | (S) الاجتماعي

مخطط هولاند السداسي للميول بإضافة بعدي بريديجيز

وانصحك بعمل مقياس الميول المهنية الذي سيساعدك في التعرف على المهنة الانسب لك في الموقع التالي: https://www.iktshaf.com/quizes/acia

المراجع

https://www.123test.com/social-personality-type/

http://slideplayer.com.br/slide/5338541/

https://attawjih24.blogspot.com.eg/2014/12/john-holland.html

الاتجاه المهني لدى الطلاب، ماجد عبدالله سعود الفهد، جامعة المجمعة، 2012م.

كلمة السر … كايزن

 

ASHRAF SALAH

متى تحكم شركة ما على نفسها بالموت البطئ ؟

عندما تتوقف عن التطوير والاستجابة للتغيير ، وعندما لا تملك المرونة ” الكافية ” للاستجابة والتعامل مع المتغيرات الاقتصادية المختلفة والتكيف معها .

قد يكون هذا الكلام ” نظريا ” لا جديد فيه، وقد يكون من البديهيات لدى عدد كبير من المديرين التنفيذيين الذين يتولون المناصب القيادية فى الشركات العربية بشكل عام، ولكن عادة ما يفرض الواقع العملى سطوته ويجعل كثيرا من الشركات تعانى من سكرات هذا النوع من الموت التدريجى .

عادة ما تكون الظروف الاقتصادية العامة التى تتعرض لها الكثير من الشركات والمؤسسات … مثل ضعف الطلب على المنتج او وجود حالات الكساد او التضخم وضعف الموارد، ما يؤثر سلبا على نتائج اعمال هذه الشركات، ويجعلها فى حالة من حالات الركود وعدم التطور او النمو سواء خارجيا، او داخليا على مستوى بيئة العمل الداخلية من موارد بشرية لا تمتد اليها ايدى التطوير والتدريب المهنى او فرص الترقى او النمو نتيجة لضعف النشاط بشكل عام ، وهو ما تعانى منه الشركات المصرية فى السنوات الست الاخيرة ( شركات السياحة والشركات العاملة فى البورصة نموذجا ) والاستسلام التام لمثل هذه الظروف المتغيرة المؤقتة يضيع على هذه الشركات فرصا وامكانيات وموارد قد تتوافر عند تغير هذه الظروف وتبدلها الى الافضل، ويكون الـهدف الاول للمديرين التنفيذيين فى مثل هذه الظروف هو اللجوء الى ” الانكماش الاضطرارى ” وعدم التوسع فى النشاط .

فى مثل هذه الظروف كيف يمكن بعث الحياة مرة اخرى فى هذه الشركات ؟

عدم الاستسلام … فالشركة ما زالت قائمة وتعمل فى ظل هذه الظروف ” المعاكسة ” وتحاول الحفاظ على حصتها فى السوق، والعمل على زيادتها ومقاومة الظروف المعاكسة، والاصرار من جانب مديريها على تجاوز هذه المرحلة باقل الخسائر الممكنة. تعتبر هذه هي الخطوة الاولى والاهم نحو الخروج ” الامن ” من هذه الحالة بأقل الخسائر الممكنة .

والمرونة الكافية فى التعامل مع هذه الظروف والاستجابة السريعة لمتغيرات هذه المرحلة . المرونة فى التحكم فى التكاليف ووضع الخطط الفعالة نحو ترشيد النفقات خاصة غير الضرورية منها، والربط الوثيق بين اى تكلفة والعائد المتوقع منها واحتسابه بدقة .

بعث الحيوية فى الموارد البشرية التى تملكها الشركة والتى تعتبر ” حائط الامان المنيع ” ضد اية مخاطر مستقبلية والحفاظ عليها كاحد اهم الاهداف التى يجب السعى الى تحقيقها فى مثل هذه الظروف … وليس التخلص منها او اعتبارها ” عبئا ” او ” تكلفة ” … بل والعمل وفقا للامكانيات والموارد المتاحة على تطويرها وتنميتها ومنحها حقها الطبيعى فى الترقى والتميز .

تريد رغم كل هذه الظروف المعاكسة ان تبعث الحيوية والحياة فى شركتك عليك بكلمة السر ” كايزن ” .

” كايزن ” اسلوب او نموذج ادارى يابانى يعنى ” التطوير المستمر ” وادخال تحسينات صغيرة وبسيطة على ما تقدمه الشركة من خدمات ومنتجات ولكن بشكل دائم ومستمر. اساس نجاح هذا النظام الادارى ان تكون هذه التحسينات بسيطة ولكن فى نفس الوقت تتم بشكل دائم ومستمر ودون توقف فـ ” خير الاعمال ادومها وان قلت ” .

ما السر فى نجاح ” نظام كايزن ” فى انقاذ شركتك من الموت البطئ ؟

ان ادخال هذا النظام ضمن انظمة العمل فى شركتك عن اقتناع وايمان به من قبل جميع المستويات الادارية، من شأنه ان يخلق حالة عامة من الرغبة فى والسعى الى الابداع والتطوير والابتكار والمنافسة الدائمة والمستمرة وباقل التكاليف والموارد المالية ويبعث الحيوية فى نفوس العاملين بحيث لا يتوقفون عن الابداع والابتكار وعدم التوقف عن التفكير – وهو الاهم على الاطلاق – ومن شأن ذلك – حال استمراره – انتشال شركتك من حالات الجمود الفكرى والموت البطئ .

تخيل انك تطرح على العاملين فى شركتك تطبيق نظام كايزن فى كيفية ادخال تحسينات وتطوير على نظام التكاليف فى الشركة وكيفية تخفيضها فى ظل هذه الظروف باستخدام وسائل ابتكارية وابداعية فى الحصول على مزايا افضل من الموردين او ابتكار وسائل بديلة تؤدى الى تخفيض بنود التكاليف الرئيسية .

وتخيل انك تطرح على العاملين فى شركتك تطبيق نظام كايزن فى كيفية البحث عن مصادر ايرادات اخرى او تطوير الخدمات التى تقدمها الشركة بالتوسع افقيا او رأسيا او البحث عن فرص اخرى خارجيا او داخليا .

لا شك ان ذلك من شأنه ان يطرح حالة من ” الحراك ” المهم والمطلوب بين الجميع ويشعل روح المنافسة والرغبة فى التميز والخروج بافضل النتائج .

اذا اردت بعث الحياة والحيوية والروح فى شركتك عليك بكلمة السر ” كايزن ” .

مراحل تأسيس إدارة الموارد البشرية بالنسبة لمدير الموارد البشرية – الجزء الحادي عشر – إعداد نظم الحوافز

MOHR-BLOG-BANNER-Mustafa

يعتبر فريدريك تايلور من مؤسسي حركة الإدارة العملية  التي طبق فيها  نظام الحوافز المالية  لتحقيق الزيادة في الإنتاج وتحفيز العاملين لتقديم أعلى مستويات أداء ممكنة . ان كان المرتب العادل المبني على هيكل رواتب يحفظ حق الموظف ويشجعه على اعطاء المؤسسة حقها من العمل، فإن الحوافز بأنواعها المختلفة تزيد ولاء الموظف للشركة وتخرج منه اعظم انتاجيه وتجعله يعمل بشغف.

سنتناول في هذا المقال مفهوم الحافز واهميته وانواعه، وكيفية اعداد نظام حوافز فعال، ودور مدير الموارد البشرية في اعداد نظام حوافز فعال.

الحافز هو

هو تعويض مالي أو معنوي للموظف مقابل تقديم مستوى أداء عالي لتحقيق زيادة الإنتاج وتحسينه.

أهمية الحوافز :

  • الزيادة في أرباح المنظمة من خلال زيادة الإنتاجية.
  • زيادة مدخولات العاملين وخلق الشعور بالاستقرار والولاء للمنظمة.
  • تخفيض كلفة العمل في المنظمة والحرص على تقليل الهدر بالوقت والمواد المستخدمة في الإنتاج.
  • تلاشي الكثير من المشاكل مثل التغيب عن العمل  ، انخفاض المعنويات، تسرب العمالة.

أنواع الحوافز :

1- حوافز مادية (تتمثل في أي تعويض نقدي )

2- حوافز معنوية  تتمثل في (شهادات التقدير – الشكر…الخ)

المستويات الإدارية الأدنى كـ العمال والفنيين والسكرتارية …الخ، تميل إلى الحوافز المادية أكثر من غيرها. لكن كلما ارتقينا في السلم الوظيفي أصبحت الحوافز المعنوية ذات أهمية أكثر عن الحوافز النقدية كالشعور بالإنجاز – حب التقدير والثناء – الأوسمة – شهادات التقدير. جدير بالذكر ان الحوافز قد تكون فردية أو جماعية، فيمكن تحفيز فرق العمل ككل ومكافأة الأكثر انجازا منها.

شروط إعداد نظم الحوافز الفعالة:

1- ان يتحقق من خلاله زيادة الإنتاجية (سواء كانت زيادة عدد الوحدات المنتجة – أو زيادة المبيعات – تقليل الوقت اللازم للتصنيع وبالتالي تقليل التكلفة –زيادة عدد المهام المنفذة في الوقت المحدد بالجودة المطلوبة ) الشئ الذي يعكس في النهاية زيادة أرباح الشركة .

فلابد أن يأخذ مدير الموارد البشرية في اعتباره في إعداد نظم الحوافز التالي :

  • ما الذي سوف يعود على الشركة من وراء تطبيق نظام الحوافز؟
  • ما هو الوضع الحالي …  بمعنى أدق ما هي قيمة الأرباح أو الإيرادات الحالية ؟
  • ما هي نسبة زيادة الأرباح إذا تم تطبيق نظام الحوافز ؟

حساب نسبة ROI  أي العائد على الاستثمار من وراء تطبيق نظم الحوافز ويكون عن طريق المعادلة التالية :  العوائد ÷ التكاليف

مثال : قام مدير الموارد البشرية بإعداد نظم حوافز سوف تكلف الشركة 100000 $ سنويا وسوف يعود على الشركة بزيادة أرباح 50000 $  إذاً العائد على الاستثمار يساوي 50000 ÷ 100000= 0.50 بمعنى كل دولار مصروف على هذا الحوافز سوف يعود على الشركة 50 سنت ربح .

هذا هو الهدف الرئيسي من تطبيق نظم الحوافز وهي زيادة القيمة العائدة على المساهمين فإذا لم تقم إدارة الموارد البشرية بحساب ذلك فما الذي يضمن لي أن نظم الحوافز تحقق العائد الإضافي ولن تكون زيادة أعباء مادية سوف تتحملها الشركة  بدون أي عائد يذكر.

2- تحقيق رضا العاملين

كثير من مديري الموارد البشرية  لايتحققون  ما إذا كان هذا النظام سوف يلقى رضا وقبولا لدى العاملين أما لا ؟

كنت في شركة من الشركات وقرر المدير العام أن يعطي للعاملين حافز بشروط صعبة جدا بالإضافة إلى عائد مادي ضعيف. كانت النتيجة ان الحافز لم يكن مغريا للموظفين ولم يهتم احد ان يحصل عليه او يحقق شروط استحقاقه.
العامل او الموظف لابد ان يصل الي حالة من الرضا بعد استحقاق الحافز، والا فلن يسعى للحصول عليه

ولتحقيق رضا العاملين من الحوافز لابد أن يتوافر الشروط التالية :

1- سهولة فهم النظام… بمعنى أن تكون الشروط اللازمة لاستحقاق الموظف للحافز  سهلة وبسيطة  للعاملين من غير تعقيدات حسابية .

2- التوازن بين شروط استحقاق الحوافز وبين الحافز المالي المقابل فإذا كانت الشروط صعبة لتحقيق الرضا لابد أن يكون الحافز المادي مرتفع والعكس صحيح … إذا كانت الشروط سهلة فيكون مقدار الحافز منخفض.

3- الشروط معلنة وواضحة، ومقدار الحافز محدد وواضح، سواء كانت نسبة مئوية أو رقم ثابت، وموعد استحقاقه محدد سواء شهري أو ربع سنوي أو سنوي …الخ.

أذكر شركة تم تطبيق نظام حوافز كلفها 300000 جنيه سنويا ولم يحقق أي زيادة في الإنتاجية أو رضا العاملين ، والعجيب في الأمر أن الحافز كان غير معلن  شروط استحقاقه بشكل واضح للموظفين ، لا يعلموا كيفية استحقاق الحافز ولا مقدار الحافز ولا ميعاده استحقاقه.
كيف تحقق زيادة الإنتاجية والعاملين لا يعلمون الأداء المطلوب لإستحقاق الحافز ؟
كيف تحقق رضا العاملين عن هذا النظام وهم لا يعلمون مقدار الحافز ولا موعد استحقاقه ولا كيفية الوصول إليه؟ مال كثير وعبء مادي ثقيل تحملته الشركة بدون أي عائد يذكر.

تطبيقات الحوافز بناء على الوظائف:

نظام الحوافز الخاصة بالوظائف الإنتاجية

أجر القطعة الوحدة : هو أن تعطي مقدار مادي محدد مقابل إنتاج وحدة واحدة فليكن 0.60 سنت لكل وحدة فإذا أنتج الفرد 100 وحدة يستحق 6 $.  في هذا النظام يرتبط مقدار الحافز بإنتاجية العامل فكلما زاد إنتاجية العامل زاد مقدار الحافز .
وقد يكون على صورتين :

أن تعطي للعامل حد أدنى للأجر بالإضافة إلى حافز عن كل قطعة يعملها أو تحدد له مستهدف target من عدد محدد من القطع وليكن 100 قطعة والزائد عن هذا الرقم تعطي له حافز عن كل قطعة رقم محدد.

ألا تعطيه حد أدنى وتعطيه مقدار مادي عن كل قطعة،  بهذه الطريقة أرى أنها لا تعتبر حافز بل تعتبر مقابل عمله في المؤسسة فـ الحافز مقدار مادي إضافي لتحفيز العامل لتقديم مستوى أداء مرتفع بخلاف الأجر الذي يعطي للوفاء بالحد الأدنى من الوظيفة.

من عيوب نظام أجر القطعة أنه يهتم بالكم، أي عدد الوحدات المنتجة ويهمل جانب الجودة فـالعامل يهمه عدد المنتجات لاستحقاق الحافز وقد يهمل جانب صيانة الماكينات .
هذا النظام لا يناسب الصناعات التي تقوم الماكينة بإنتاج المنتج وليس للعامل دور في عملية التصنيع كمصانع البلاستيك وغيرها .

نظام فريدريك تايلور في نظم الحوافز النقدية

قام فريدريك تايلور بوضع معدل إنتاج لوظيفة ما، وليكن 20 وحدة، وقام بوضع مقابل أدنى= 12 سنتا و ومقابلا أقصى=15 سنتا للقطعة. فإذا أنتج العامل عددا من القطع أو الوحدات في اليوم تقل أو تساوي 19 وحدة يطبق المعدل 12 سنتا … فيكون أجره عند 19 وحدة هو : 19×12 =228 سنتا= 2.82 دولار. و عند 20 وحدة يكون اجره: 20×15 = 300 سنتا = 3 دولار.

و هذه الطريقة لاقت معارضة من العمال، لأنها ذات عيوب من بينها تحديد الرقم القياسي على أساس العامل الماهر، أما المتوسط أو الضعيف فلا يمكن له أن يصل إلى الحد القياسي، و لا يحقق المكافأة، و لو أجهد نفسه في البحث عنها.

نظام الحوافز الخاصة بالوظائف المبيعات

الحافز الذي يتم تطبيقه على مسئولي البيع يطلق عليه عمولة وهو عبارة عن:

1- تحديد نسبة معينة عن كل وحدة مباعة. وقد تختلف مقدار النسبة بناء على السلعة المباعة، فلو كانت سلعة معمرة وعدد الوحدات المباعة قليلة وسعرها عالي تكون نسبة العمولة مرتفعة ، ولكن إذا كانت خدمة أو سلعة تباع كثير نظرا لقلة سعرها تكون نسبة العمولة صغيرة.

2- تحديد مقدار ثابت عن كل وحدة أو خدمة مباعة ويطبق هذا النظام في كثير من شركات بيع السيارات والعقارات،  بدل من إعطاء البائع نسبة تعطيه رقم وليكن 500 جنيه عن كل سيارة مباعة.

هناك بعض الشركات لا تعطي راتب ثابت ولكن تعطي عمولة كبيرة ولكن قد تؤدي هذا الطريقة إلى زيادة تسرب العمالة وعدم الرضا!

3- شركات أخرى تجمع بين الراتب ونظام العمولة … في هذه الشركات يكون نظام العمولة كالآتي:

أن يعطي عمولة على أي وحدة أو خدمة مباعة ولا يوجد مستهدف محدد لاستحقاق العمولة.

أن يحدد مستهدف للبائع، قد يكون رقم محدد بعدد وحدات كــ 1000 وحدة مباعة أو مستهدف إيرادات محدد كـ 15000 جنيه وإذا زاد عن ذلك يأخذ عمولة عن الزائد فقط. فيأخذ عمولة عما هو فوق الـ 1000 وحدة مباعة أو الزائد عن 15000 جنيه.

أن يحدد مستهدف للبائع ولا يستحق أي عمولة عن إجمالي ما تم بيعه إلا إذا حقق المستهدف. فإذا رجعنا للمثال السابق… إذا حقق مسئول المبيعات 1000 وحدة أو أكثر يأخذ عمولة على الجميع وليس على الزائد فقط أي يأخذ عمولة على إجمالي ما تم بيعه غير الطريقة السابقة حيث يتقاضى عمولة فقط عما هو فوق الـ 1000 وحدة مباعة باعتبار أن مسئول المبيعات يأخذ أجر ثابت مقابل تحقيقه هذا المستهدف، وما فوق يأخذ عمولة عليه .

مكافآه الموظف المثالي:

هذه المكافأة لا تحفز أحد بسبب أن من يأخذ هذه المكافأة واحد فقط وقد يتكرر كل شهر أو يتناوب عليها ثلاثة أو أربع أفراد على الأكثر  وأن من يأخذها يكونوا ذو أداء مرتفع بشكل طبيعيي  من غير حافز أو مكافأة يأخذونها. انحصار هذه المكافأة في عدد محدود من الموظفين، يؤثر سلبا على بقية الموظفين.

يفضل دائما ان يكون الحافز له معايير وشروط قابلة للتطبيق على الجميع، فمن حقق هذه الشروط، استحق الحافز.

حافز او مكافأة الموظف المثالي، غالبا ما تأتي بنتيجة عكسية!

بعض الشروط استحقاق الحافز (ليست معيار فهي تختلف من شركة إلى شركة )

يستحق 100% من الحافز لا يستحق 100%حافز
  • عدم التأخير مطلقاً .
  • عدم الغياب بدون إذن .
  • عدم عمل أي أذونات.
  • تنفيذ كل أوامر التكليف.
  • عدم توقيع أي جزاء.
  • عدم أخذ إجازات اعتيادي أكثر من ثلاثة أيام في الشهر.
  • تحقيق الخطة الإنتاجية الشهرية 100% بالجودة المطلوبة.
  • التأخير أكثر من ساعتين في الشهر.
  • الغياب بدون إجازة يومين في الشهر.
  • الموظف الجديد حتى فترة الاختبار (ثلاثة شهور).
  • الإجازة أكثر من ثلاثة أيام في الشهر.
  • عدم تنفيذ أمر تكليف يوم الجمعة أو السبت.
  • عدم تنفيذ أمر تكليف بالسهر لمدة يومين.
  • توقيع جزاء أكثر من يومين.
  • تحقيق نسبة 80% من الخطة الإنتاجية الشهرية

دور مدير الموارد البشرية في إعداد نظم الحوافز :

1- دراسة كيفية زيادة الإنتاج وتحسينه من خلال إعداد نظم الحوافز المختلفة.

2- التأكد من مدى رضا العاملين عن نظام الحافز المقترح عن طريق الاستبيانات الرسمية أو غير الرسمية .

3- حساب ROI  العائد على الاستثمار من وراء تفعيل نظام الحوافز المقترح.

4- الحرص على تحقيق المصداقية في نظام الحوافز من حيث إعطاء الحافز في الوقت المحدد بدون تأخير .

5- شرح نظام الحوافز لمديري الإدارات والمشرفين للمساهمة في فهم النظام من قبل جميع العاملين في المؤسسة.

انفوجراف الحافز

سجل في مهر

كيف تفهم الفرق بين الأستراتيجية والخطة والسياسات

MOHR-BLOG-BANNER-MS

ماهو الفرق بين الأستراتيجية والخطة، وما الفرق بين الاستراتيجية والسياسات؟

سؤال كثيرا ما اتلقاه في دورة التخطيط الأستراتيجي التي ادرسها. ووجدت انه كثيرا مايتم استخدام الكلمات “خطة plan” و “استراتيجية strategy” و ” السياسة policy  ” بالتبادل في المحادثات اليومية على اساس انهم ذات معنى واحد  . ولكن هذه الكلمات لها معان مختلفة.

الخطة عادة ما تكون ثابتة ،  عبارة عن قائمة بالخطوات المتخذة لتحقيق الهدف. الخطة تتناول أسئلة مثل كيف ومتى وأين ومن، وماذا؟ والخطة فى في معظم الأحيان  تكون على المدى القصير، غير أن وضع خطة لا ينبغي أن يكون الخطوة الأولى في التخطيط، وهنا ياتى دور الاستراتيجية.

الإستراتيجية هى ديناميكية فى طبيعتها، وهي أكبر من الخطة. وتتناول الاستراتيجية مسألة… لماذا؟ … لديها نطاق واسع وتنظر في النتيجة النهائية، وتشير  إلى جهد طويل الأجل، وهي متطورة مع مرور الوقت.

مثال : مصنع للملابس الجاهزة قرر ان يتبع  استراتيجية التوسع الافقى عن طريق انشاء فروع جديدة له فى اماكن مختلفة (استراتيجية) … كي ينفذ الاستراتيجية، لابد ان يقرر المواقع التي سيتوسع من خلالها ومن ثم كيفية تجهيز الموقع والتعاقد عليه وتجهيزه بالأدوات اللازمة، التسويق …. الخ …. ( خطة )

لذلك يمكن القول ان الاستراتيجية هي الحل للانتقال من حيث المنظمة عليه  الآن (الحالة أ) إلى حيث تريد أن تكون (الحالة ب). فالاستراتيجية هي فئة من الحلول التي تتعامل مع عدم اليقين. الاستراتيجية  مثلا يجب ان تضع فى اعتبارها التهديدات والعوائق  المحتملة التى  قد تمنع المنظمة  من الوصول الى  (ب) أو الوصول إليه في شكل جيد مقبول

اما الخطة فهي كيف ستنتقل المنظمة  من (أ) إلى (ب). على هذا النحو يجب أن تدعم استراتيجيتك من خلال توفير وسيلة للوصول إلى (ب). لذلك الاستراتيجية الخاصة بالمنظمة  هي ما تريد القيام به … في حين ان الخطة  هي كيف تفعل ذلك.  فهم الفرق بين الاستراتيجية والخطة يسمح لنا  باتخاذ قرارات التخطيط الاستراتيجي الصحيحة والمفيدة للمنظمة.

الأستراتيجية هي ماتريد المنظمة القيام به، الخطة هي الخطوات والآليات التي ستتخذها لتحقيق ماتريد القيام به

وهنا ناتى للسؤال الثانى وهو ما الفرق بين استراتيجية الشركة Strategy  و سياسة الشركة Policy

وهنا يمكن القول ان الاستراتيجية    Strategy و كما وضحنا سابقا هو التخطيط بعيد المدى والذي يأخذ في حسبانه مختلف العوامل والمتغيرات داخليةً كانت أم خارجية، بغية تحقيق الأهداف المرجوة للمنظمة. اما السياسة Policy  فهي مجموعة من القواعد والأنظمة المشتركة التي تشكل قاعدة لاتخاذ القرارات اليومية داخل المنظمة

الاستراتيجية هي خطة عمل في حين أن السياسة هي مبدأ عمل.

الاستراتيجيات يمكن تعديلها وفقا للحالة، لذلك فهي ديناميكية في الطبيعة كما ذكرنا سابقا . وعلى العكس من ذلك، فإن السياسات موحدة في طبيعتها. وتتركز الاستراتيجيات نحو الإجراءات، في حين أن السياسات موجهة نحو اتخاذ القرارات.

وتقوم الإدارة العليا دائما بوضع الاستراتيجيات، ولكن الاستراتيجيات الفرعية تصاغ على المستوى المتوسط. وعلى النقيض من السياسة العامة، فإنها، بشكل عام، تقوم بها الإدارة العليا فقط

الاستراتيجيات تتعامل مع العوامل البيئية الخارجية. اما السياسة فهي وضعت للتعامل  مع البيئة الداخلية للأعمال.

%d8%a7%d9%84%d8%a3%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%d9%8a%d8%ac%d9%8a%d8%a9

مراحل تأسيس الموارد البشرية-الجزء التاسع- التحضير لإعداد هياكل الرواتب والحوافز والمزايا

MOHR-BLOG-BANNER-Mustafa

لن تقدر المؤسسة أن تكون عنصر جذب لأفضل العناصر البشرية إلا بالإعداد الجيد لنظام الرواتب والحوافز والمزايا. بالإضافة إلى أن وضع ذلك النظام يساهم في  تعزيز الصورة الذهنية  للشركة في سوق القوى العاملة على أن الشركة لديها رواتب وحوافز متميزة ومزايا عديدة ، من خلال ذلك تستطيع الشركة بكل سهولة تسكين الوظائف الشاغرة لديها بأسرع وقت وبأعلى كفاءة ممكنة.

انظمة هياكل المرتبات والمزايا والحوافز تحقق فوائد كثيرة للمؤسسة، يأتي على رأسها  تحقيق العدالة الداخلية (بين العاملين في المنظمة) والخارجية (العاملين خارج المنظمة)، كما انها تساعد الشركة على اعداد موزانة المرتبات للأعوام المقبلة.

مراحل اعداد سياسة الأجور والمرتبات

  • تحليل وظائف

كتبنا كثيرا في مدونتنا من خلال اكثر من مقال واكثر من كاتب عن التحليل الوظيفي …
اقرأ …  مفاهيم التحليل والتصميم الوظيفي  |   مخرجات التحليل الوظيفي  |  اهمية التحليل الوظيفي | التحليل الوظيفي ليس وجاهة ادارية وحبر على ورق  |

  • إعداد هيكل تنظيمي

اقرأ … الأشكال المختلفة للهياكل التنظيمية

  • عمل تقييم الوظائف

Jab evaluationتقييم الوظائف   يعني وضع قيمة أو وزن نسبي لكل وظيفة بالمؤسسة.  وتعتبر عملية التقييم ليست غاية في حد ذاتها ولكن وسيلة لإعداد هيكل رواتب وأجور بحيث يعطي الوظيفة الأكثر أهمية وصعوبة راتبا أعلى من غيرها من الوظائف، بذلك يضمن العدالة الداخلية في المؤسسة. عملية تقييم الوظائف لا يقوم بها مدير الموارد البشرية بمفرده ولكن تتم من خلال فريق عمل يكون على رئيسه مدير الموارد البشرية مستعينين بـ الوصف الوظيفي لتحديد وترتيب الدرجات الوظيفية ووضع الوظائف المتشابهة في كل درجة وظيفية وتحديد مدى الدرجات المالية (salary Range ) الخاصة بكل درجة وظيفية. ويلعب مدير الموارد البشرية  دور المايسترو الذي يضبط الإيقاع و ليضمن وضع كل المقترحات المعروضة في قالب مهني وعملي صحي.

  • عمل مسح للرواتب Salary Survey

هي المرحلة التي تتعرف بها عن مقدار الرواتب في الشركات الأخرى وعلى وجه الخصوص في الشركات المنافسة  ويمكن عمل ذلك عن طريق :

salary surveys

1- يمكن الاستعانة بأحد الشركات لعمل مسح الرواتب بناء على حجم الشركة والصناعة .

2- الاستعانة بمواقع على الإنترنت مثل :

bayt logoموقع بيت يعد الموقع الأول في التوظيف في الشرق الأوسط والمنطقة العربية، ومع الوقت امتدت خدماته وتوسعت ومنها عمل استقصاءات وتقارير عن الرواتب في المنطقة.

هناك ايضا مجموعة من المواقع العالمية والأمريكية والت قد تعطيك فكرة عن اهمية الوظيفة التي تبحثها وقيمتها عالميا… هذه المواقع مثل:

payscale logojpg  glassdoor logo  salary explorer

3- المقابلات الشخصية في حالة التعيين  عن طريق سؤال المتقدمين عن رواتبهم .

4-  مقابلات الخريجين من المؤسسة عن الرواتب المنظمة المنتقلين إليها.

5- عند الإعلان على وظيفة شاغرة يكتب في آخر الإعلان اترك آخر راتب لك في موضوع الإيميل وسوف تستقبل كثير من الإيميلات بها آخر راتب ممكن تعمل حد أدنى وحد أكبر ومتوسط عن طريق هذه الطريقة وأنا قمت بعمل هذه الطريقة في وظيفة ما في الشركة التي كنت أعمل فيها .

6- من خلال سؤال مدير كل إدارة أو الخبير أو الاستشاري في كل مجال.
فعلى سبيل المثال : عند سؤال مدير الموارد البشرية عن مقدار راتب شئون العاملين أو أخصائي الموارد بشرية يضع لك على الفور مقدار الحد الأدنى والأقصى لرواتب هؤلاء.

  • إعداد هيكل رواتب وأجور

salary scale

اقرأوا ايضا … مراحل تأسيس ادارة موارد بشريةسجل في مهر
الجزء الأول: لماذا نحتاج لإدارة موارد بشرية
الجزء الثاني: كيف نؤسس ادارة موارد بشرية
الجزء الثالث: متى نؤسس ادارة موارد بشرية
الجزء الرابع: كيف ابدأ
الجزء الخامس: استقطاب الكفاءات
الجزء السادس: الأستقطاب الداخلي
الجزء السابع: اختيار الكفاءات
الجزء الثامن: ادارة وتقييم الأداء

مراحل تأسيس الموارد البشرية الجزء الثاني (كيف؟)

MOHR-BLOG-BANNER-Mustafa

تكلمنا في المقالة السابقة عن أهمية العنصر البشري و ظهور مصطلح جديد يسمى رأس المال البشري Human Capital  لإنه يتعامل مع البشر كرأس مال مثله مثل النقود أو العملة بل هو أقوى فإن من يدير النقود هم البشر وليس العكس .

سنجاوب هنا على السؤال الأهم …  كيف نقوم بتأسيس إدارة الموارد البشرية ؟
%d8%aa%d8%a3%d8%b3%d9%8a%d8%b3-%d8%a7%d8%af%d8%a7%d8%b1%d8%a9-%d9%85%d9%88%d8%a7%d8%b1%d8%af-%d8%a8%d8%b4%d8%b1%d9%8a%d8%a9

إجابة هذا السؤال لها محورين :

 الأول: مراحل التأسيس بالنسبة  للمؤسسة  … | … والثاني: بالنسبة  لمدير الموارد البشرية

المحور الأول : مراحل التأسيس بالنسبة للمؤسسة.

وتشمل نشاطين:

  • تحديد ميزانية مخصصة لتأسيس الإدارة.
  • تعيين مدير موارد بشرية أو التعاقد مع استشاري موارد بشرية .

تحديد الموازنة تشتمل على :

  • أ. الراتب الشهري لمدير الموارد البشرية أو تكلفة ساعات عمل الاستشاري
  • ب. راتب العاملين في الإدارة المساعدين للمدير (موازنة مرتبات)
  • ج.مصاريف الاستقطاب والاختيار المذكورين في أ. و ب
  • د. مصاريف البرامج المستخدمة  لإدارة الموارد البشرية (إجازات ورواتب …الخ)
  • هـ. أي مصاريف أخرى

ولصاحب العمل طريقتين لتعيين مدير موارد بشرية :

  • 1- تفويض شركة توظيف في استقطاب واختيار أفضل العناصر.
  • 2- أن يتولى هو هذه المهمة .

ولكن أنصح بالإستعانة بشركة توظيف لضمان جودة اختيار المدير الذي يمثل العنصر الأساسي لتأسيس وعمل إدارة الموارد البشرية

أما بخصوص التعاقد مع استشاري فلصاحب العمل اختيارين :

  • 1- التعاقد مع شركة متخصصة في تقديم خدمات استشارية في الموارد البشرية .
  • 2- التعاقد مع استشاري حر .

اختيار أي من العنصرين السابقين  يعتمد على حجم الشركة ويعتمد على الميزانية المخصصة لذلك ويعتمد على مدى الوقت المطلوب للإنتهاء من تأسيس إدارة الموراد البشرية .

فكلما كان حجم الشركة كبير ولها أكثر من فرع داخل بلدها أو خارجها من الأفضل التعاقد مع شركة .

في النهاية :

كل المراحل السابقة سوف تذهب هباءاً وبدون أي فائدة إذا لم يدعم صاحب العمل ويساند ويترك صلاحية للمدير وللإدارة من تنفيذ سياساتها وإجراءتها لتحقيق الهدف المنشود من تأسيس هذا الإدارة.

سوف نتحدث في المقالة القادمة عن

متى تشرع المؤسسة في اتخاذ قرار بتأسيس إدارة الموارد البشرية ؟

وعن مراحل التأسيس بالنسبة لمدير إدارة الموارد البشرية

سجل في مهر