تقييم الموظفين … عملية انسانية في المقام الأول

MOHR-BLOG-BANNER-Hesham

من اكثر الإشياء ازعاجا للشركة والموظف هي عملية التقييم، وفي كثير من الأماكن تخرج عملية التقييم عن هدفها الرئيسي لتتحول الي اجراء روتيني لا فائدة منه، وفي احيان اخرى تستخدم كأداة للتفاوض مع الموظفين حول مخصصاتهم المالية وهو حيود بهذه الأداة عن هدفها.

بصفة عامة فإن اجراء عملية تقييم دورية (كل ثلاثة اشهر مثلا) هو علامة على احترام الشركة لموظفيها، وحرصها على تطويرهم وتوجيههم.

احد اهم وسائل التقييم هو ترك الموظف ليقيم نفسه عن الفترة محل التقييم، فيذكر في تقييمه لنفسه اهم انجازاته ومستوى ادائه خلال هذه الفترة. من المهم جدا ان نتشارك الرؤية مع الموظف فنحاول ان نرى ما يراه هو انجاز او عمل جيد.

من ناحية ثانية فالتقييم عملية انسانية قبل ان يكون عملية مهنية. دعوني احكي لكم عن تجربتي في التقييم وهي التجربة التي علمتني ان التقييم عملية انسانية في المقام الأول.

سنة 2010 تقريبا طلب الموظفون في الشركة ان تتم عملية تقييم لهم.  لا اذكر حيثيات الطلب ولا سببه، لكن احيانا حين يقل الحماس في الشركة وبنزعج الموظفون من تكرار العمل ، فتحصل حالات تململ واستياء ويحاول الموظفون الأجتهاد في ابتكار امر يكسر هذا الملل. في هذه المرة طلب الموظفون ان يتم تقييمهم. بصفة عامة لم يكن لدي (كأدارة عليا) على الموظفين اي ملاحظات اداء خطيرة او بارزة ، وعلاقاتنا كأدارة مع موظفينا ممتازة جدا … استجبت للطلب ، ورأيت فيه فرصة مناسبة ان يقيم كل موظف نفسه ويرى ويبحث في المناطق التي يحتاج ان يطورها في نفسه. كان التقييم قائم على محورين، الأول فني، والثاني شخصي.

الأول يقيس ويقيم القدرات المهنية للموظف، والثاني يقيس السمات الشخصية ومدى تفاعله مع زملاءه.

وضعنا لكل مسمى وظيفي قائمة بالمهام التي يجب ان يقوم بها وقياس لمستوى تنفيذها وطلبنا من كل موظف ان يقيم نفسه بنفسه على ان يتم مراجعة تقييمه مع مديره … وكانت الصدمة 😀 … تقريبا اكبر درجة كانت 60% !!! واكثر من فرد كان تقييمه 40%

مبدئيا ادركت اني قد صنعت مشكلة لنفسي. احدى الزميلات اخبرت والدها بالنتيجة وكانت 40%، فقال لها “استقيلي ، الناس دي غالبا بتعطف عليكي ومش مرتاحين معاكي”  … هي اخبرتني بمقولة والدها لها 🙂 … هذه الزميلة كانت من اكثر الزميلات التزاما واجتهادا في العمل.

طيب فين المشكلة ؟!!! هل انا مخدوع في اداء الموظفين ام ان هناك خطأ ما …اين الخطأ ؟ … هاوضحها بمثال.

تخيل نفسك ستقوم بعملية تقييم لأمك او زوجتك وهي ربة بيت. ووضعت قائمة بكل مهام البيت، وحاولت تقييمها وفقا لهذه المهام.
كل يوم تقدم ثلاث وجبات مضبوطة الملح وغير محروقة ولذيدة وساخنة، دائما ملابسنا مغسولة ومكوية، دائما البيت مرتب ونظيف، دائما الأولاد في صحة جيدة ونظافة تامة … الخ 🙂 … متخيل … مهام لايقوم بها الا 3 عاملات على الأقل !
نحن في الغالب لانتعامل مع امهاتنا وزوجاتنا من هذا المنطلق، وكثيرا ما نأكل وجبات باردة او بسيطة ، وكثيرا ما نطلب قميصا ما فنجده لم يُغسل بعد ، او لم يتم كيه بعد … واحيانا تجد البيت غير مرتب … يحدث كثيرا … اليس كذلك 🙂

نفس الأمر في العمل … نحن بشر ولنا عواطف ، نفرح ونحزن ، نتحمس ونمل، الخ … فلا يمكن ان تصبح انتاجيتنا واحدة طول الوقت. قمت منذ عدة سنوات بدراسة على اجمالي عدد ساعات العمل اليومية لمهندس مثالي، لم تتجاوز ال5 ساعات على اقصى تقدير … وهو امر منطقي

اذا ماهو المقترح في التقييم ؟

مبدئيا تقييم السمات الشخصية بسيط ونستطيع ان نسنده الي الموارد البشرية ، ام التقييم المهني فله طرق عده. سأذكر هنا الية تناسب الشركات التي تنفذ مشاريع ايا كان طبيعتها. يقوم المدير المسئول بكتابة ملخص عن المشروع اجمالا ثم يشرح دور وانجاز كل موظف في هذا المشروع، موضحا مناطق الضعف والقوة في اداء كل موظف. ويقدم اقتراحات حول كيفية تطوير الموظف لإداءه، واقترح المناطق التي يحتاج فيها لتطوير. ثم في النهاية يقدم خطة عمل للفترة القادمة، لتدارك سلبيات الفترة السابقة. ويتم تكرار هذه العملية على فترات دورية …

1464579208_Star Red هناك منهج عمل اسمه الأسكرم يساعد في بناء بيئة عمل ذاتية التقويم. هذه مجموعة فيديوهات تشرحه بالعربية. وسنتناول هذه الآلية قريبا بالشرح والتفصيل.

عند الانتهاء من التقييم لابد وان تناقشه تفصيلا مع الموظف، تناقش كل منطقة فيه. لكن قبل ان تناقشه اعط فرصة كافية للموظف لدراسة التقييم قبل الجلوس معه ومناقشته فيه.

استعرض مع الموظف نقطة نقطة في التقييم، واعرف ما اذا كان الموظف متوافق معك في وجهة النظر ام لديه تحفظات. اعط فرصة كافية للموظف ليسأل ويستفسر، وبقدر المستطاع حاول ان تجعل المناقشة ايجابية ومحفزة مهما كانت الملاحظات الموجودة في التقييم.

من المهم اعطاء الموظف نسخة من التقرير، واعطاءه ايضا فرصة لمراجعتك في اليوم التالي، لأنه ربما تبادر الي ذهنه بعض النقاط او الملاحظات التي غفل عنها اثناء اجتماعك به.

خطأ كبير ممكن ان تقع فيه الشركات في عملية التقييم وهو اسنادها لقسم الموارد البشرية بشكل كامل، او حتى الإعتماد عليهم في توفير نموذج للتقييم. دور قسم الموارد البشرية هنا هو ان يوفر مجموعة نماذج على سبيل الإسترشاد في التقييم فقط، لكن عملية التقييم نفسها يجب ان يقوم بها شخص معني ومختص ويعرف الجوانب والعوامل التي سيتم التقييم بها.

راجع اصل المقال على مدونة المؤلف

الإعلانات

تهديدات تنتظرك لتحطمك وفرص تنتظرك للصعود

MOHR-BLOG-BANNER-Mustafa

تعرف على الفرص والتهديدات المحيطة بك

اضمن بقاء مؤسستك وزيادة أرباحها من خلال معرفة البيئة الخارجية المحيطة بك

هذه هي المقالة الثالثة في سلسلة مقالات تحليل بيئة العمل او الـــ SWOT analysis. في المقالة الأولى تحدثنا عن تحليل البيئة الداخلية اجمالا. ثم تعمقنا فيها بشكل اكبر في المقالة الثانية. في هذه المقالة نتناول البيئة الخارجية والمحيطة بالشركة. وكل هذا يمثل الخطوة الأولي في  عملية التخطيط الأستراتيجي للمؤسسة والتي تحدثنا عنها مسبقا.

البيئة الخارجية:

اولاً – الفرص Opportunities

فرص

تمثل أي شئ خارجي إذا تم استغلاله يؤدي إلى زيادة الأرباح للمؤسسة على سبيل المثال :

  • خروج منافس قوي من السوق تمثل فرصة .
  • استقالة مدير مبيعات الشركة المنافسة مشهود له بالكفائة تمثل فرصة.
  • ظهورأسواق جديدة ثمثل فرصة .
  • انخفاض سعر المواد الخام تمثل فرصة .
  • قلة جودة منتج المنافسين تمثل فرصة.
  • ارتفاع سعر المنافسين تمثل فرصة.
  • عدم الإستجابة للعملاء بشكل سريع وفعال من قبل المنافسين تمثل فرصة.
  • زيادة الطلب على المنتج ثمثل فرصة كزيادة الطلب على السلع الإستهلاكية في شهر رمضان وزيادة الطلب على اللحوم في عيد الأضحى…..الخ.
  • زيادة شكاوى العملاء من الخدمة المقدمة من قبل المنافسين تمثل فرصة .
  • قوانين الإستثمار كالإعفاء الضريبي لبعض الصناعات أو بعض المدن الجديدة على سبيل المثال إعفاء من ضريبة الدخل لمدة عشرة سنوات في المدن الصناعية الجديدة تمثل فرصة .
  • كثرة الموردين تمثل فرصة.
  • ضعف المنافسون اقتصادياُ تمثل فرصة.
  • ضعف كفاءة العنصر البشري لدى المنافسين تمثل فرصة.

ثانيا –  التهديدات Threats

تهديدات

ثمثل أي شئ خارجي يوقف نمو المؤسسة ويهدد استقرارها ويؤثر على أرباحها سلباَ على سبيل المثال:

  • قوة التفاوض لدى الموردين إما بقلة الموردين أو التعامل مع مورد واحد بعينه أو قوة المورد نفسه اقتصاديأ وذلك يمثل تهديدا بزيادة سعر المواد الخام مع قلة الجودة ومن ثم يقود إلى زيادة سعر المنتج وقلة جودته.
  • قوة التفاوض لدى العملاء في حالة الشركة تتعامل مع عميل واحد أو تتعامل مع عميل قوي اقتصادياً كتعامل الموردون مع كارفور (عميل حجم مشترياته ضخمة) يستطيع أن يمثل تهديدا صريحا بطلب المنتجات من الموردين بأسعار مخفضة مع زيادة في الجودة ….الخ.
  • المنافسون الحاليون يمثل تهديداً بجودة منتج أفضل أو بسعر أقل أو بخدمة ما بعد البيع ممتازة.
  • ظهور منتجات بديلة كمنتجات التعبئة (الكرتون – الزجاج – العبوات البلاستيك – ….الخ).
  • المنافسون المحتملون ويمكن أن تتنبأ بحدوث ذلك من خلال :

1- في حالة قوة المورد يستطيع أن يهدد المؤسسة بإنتاج نفس المنتج Forward Integration. وفي هذه الحالة أصبح منافس وذلك من أكبر المنافسين المحتملين.

2- في حالة قوة العميل يستطيع أن يهدد المؤسسة بإنتاج نفس المنتج مثل كارفور في استطاعته أن ينتج ما يحتاجه من أي سلعة Backward Integration  وذلك من أكبر المنافسين المحتملين.

مثال تطبيقي واقعي :

كنت أعمل في شركة لإنتاج العبوات البلاستيك وكانت تورد منتجها إلى شركة GLC  وهي شركة مشهورة في مجال الدهانات كانت تستحوذ على 80 % من منتجات شركتنا واستمر التعامل معها تقريباً أربع سنوات ثم قررت شركة GLC  بعمل مصنع لصناعة عبوات البلاستيك الخاصة بها دون شرائها من شركتنا .

المؤسسة : شركتنا إنتاج العبوات البلاستيك

العميل: GLC

التهديد:    1- قوة التفاوض لدى العميل GLC  جعله منافس قوي محتمل .

      2– أصبحت بعد ذلك منافس حالي Backward Integration

        3- إنخفاض المبيعات بنسبة كبيرة جداً بسبب خروج GLC   كعميل.

لا تستطيع أي منشأة أن تبقى وتستمر وتزدهر وهي في معزل عن بيئتها الخارجية من:

  • منافسون قائمون.
  • منافسون محتملون.
  • الموردون
  • العملاء
  • الوضع السياسي( استقرار- اضطراب- التشريعات والقوانين……الخ)
  • الوضع الإقتصادي (رواج – ركود——الخ)
  • الوضع الإجتماعي (عادات- تقاليد- الهيكل السكاني…….الخ)
  • التطور التكنولوجي يمثل فرص لبعض الصناعات ويمثل تهديدا للبعض الآخر كصناعة جهاز الفيديو تلاشت بسبب ظهور أجهزة الكمبيوتر والهواتف الذكية.

كيف نضع هدف استراتيجي للمنشأة (صياغة الاستراتيجيات

بمعنى أخر كيف تقوي نقاط قوتك وتتغلب على ضعفك؟ كيف تتعامل مع الفرص والتهديدات المحيطة بك ؟ …

كل ذلك في المقالة القادمة بإذن الله.

خمس مراحل لتحديد نقاط الضعف داخل مؤسستك

MOHR-BLOG-BANNER-Mustafa

تكلمنا في المقالة السابقة عن عناصر القوة والضعف في تحليل البيئة الداخلية . وكان الحديث تحديدا عن نقاط القوة والضعف على مستوى فكرة المشروع نفسه . سوف نتكلم هنا -بمشيئة الله تعالي- عن :

الخطوات العملية لمعرفة نقاط القوة والضعف على مستوى الإدارات بالمؤسسة.

تعريف عام أي جانب يدعم ويساعد المؤسسة للوصول إلى أهدافها نعتبره نقط قوة داخل الإدارة .وبالعكس فإن أي جانب يعوق أو يوقف تقدم المؤسسة تجاه هدفها يعتبر نقطة ضعف داخل الإدارة.

مثال تطبيقي:

قررت شركة أن يكون هدفها الرئيسي General Goal  هو إرضاء العميل وزيادة ولائه.

الأهداف الفرعية: حسن استقبال وضيافة العميل ، المصداقية مع العميل ، تقديم منتج ذو جودة عالية، السعر العادل، سرعة الاستجابة للعميل، تقديم تسهيلات في السداد ، عمل سياسة الإسترجاع…… الخ.

نظر رئيس مجلس الإدارة إلى الأهداف الفرعية ولاحظ الآتي:

يتميز رجال المبيعات بمهارة اتصال عالية وحسن تعامل مع العملاء ، …نقطة قوة نائشة عن قدرات متميزة في إدارة الموارد البشرية في التعيين والتدريب ( و/أ و) في إدارة التسويق والمبيعات في التنظيم والمراقبة.

عدم جودة المواد الخام الذي تسبب في إنتاج كثيرمن المنتجات المعيبة وزادت نسبة المرتجعات ، …  نقطة ضعف في إدارة الجودة والمشتريات أو في الإدارة المالية في عدم توافر السيولة لشراء مواد خام عالية الجودة.

جودة المنتج التام منخفضة قد تعني:

  •  نقطة ضعف في إدارة الإنتاج في عدم الرقابة الجيدة على عملية الإنتاج.
  • أو نقطة ضعف في إدارة الموارد البشرية في عدم إنشاء نظام تقييم وإدارة الأداء وعمل نظام التدريب اللازم للكوادر البشرية لرفع كفاءة الأفراد ومن ثم جودة المنتج.
  • أو نقطة ضعف في الإدارة المالية في عدم توافر السيولة الكافية في شراء ماكينات حديثة وإحلالها مكان الماكينات القديمة .
  • تلف أوإهدار كلأ من المواد الخام والمنتج نقطة ضعف في إدارة المخازن في المحافظة عليهم في مكان آمن.

البطئ الشديد في الإستجابة للعملاء تعني نقطة ضعف في إدارة الإمداد Supply Chain

إرتفاع سعر المنتج تعني نقطة ضعف في جميع الإدارات فيما يتعلق بــ:

  •  زيادة تكلفة العاملين ، إما مرتبات عالية أعلى من السوق، أو زيادة القوى العاملة عن المطلوب، …وهي نقطة ضعف في إدارة الموارد البشرية في عدم وضع نظام لإدارة الرواتب والأجور وفي عدم التخطيط للموارد البشرية.
  • زيادة تكلفة المواد الخام … نقطة ضعف في إدارة المشتريات.
  • طول العملية الإنتاجية مما يؤدي إلى زيادة التكلفة … نقطة ضعف في إدارة الإنتاج.

كيفية تحديد نقاط الضعف داخل مشروعك ومعرفة الإدارات المسئولة عن ذلك ؟

1- تحديد هدف استراتيجي Strategic Goal إرضاء العملاء وزيادة ولائهم.

2- تحديد الأهداف الفرعية Objectives  حسن معاملة العملاء، السعر العادل، الجودة المتميزة، تسهيلات في السداد، المصداقية، سرعة الإستجابة للعملاء…الخ

3- تحديد نقاط الضعف : الأهداف الفرعية تمثل نقاط قوة داخل المنشأة وعكسها تمثل نقاط ضعف مثل: السعر المرتفع، الجودة الردئية، عدم وجود تسهيلات بخلاف المنافسين، عدم وجود مصداقية ….الخ

4- من المسئول من الإدارات عن كل نقطة من نقاط الضعف.

5- ما هو نطاق المسئولية ؟

مثال توضيحي:

نقطة ضعف: سعر مرتفع ،  تعوق الوصول إلى الهدف الإستراتيجي (إرضاء العميل) .

المسئول : إدارة الموارد البشرية

نطاق المسئولية: عدم وضع نظام لإدارة الرواتب وعدم التخطيط للموارد البشرية مما أدي إلى زيادة الرواتب وتعيين عمالة زائدة، قاد ذلك كله إلى زيادة تكلفة القوى العاملة بالمؤسسة ومن ثم زيادة سعر المنتج.

 وقد يكون المسئول عن نقطة الضعف عدة إدارات وليست إدارة واحدة فلابد حينئذ من تحديد نطاق مسئولية كل إدارة عن نقطة الضعف هذه.

تحليل البيئة مسئوليات الأدارات

  كيف تحول نقاط الضعف إلى قوة وتحافظ وتدعم نقاط قوتك في كل إدارة ؟

هذا ما سنعرفه في المقالة القادمة بإذن الله.

ADV1

كيفية عمل SWOT Analysis او تحليل البيئة ، وتحقيق الميزة التنافسية والربح لمؤسستك؟ الخطوات الإستراتيجية لتأسيس مشروعك وبناء الميزة التنافسية لك

MOHR-BLOG-BANNER-Mustafa

تحدثنا في المقالة السابقة عن أهمية التخطيط الإستراتيجي للمنظمة، تحليل البيئة هو الخطوة الأولى في صناعة الهدف الأستراتيجي وسنفصلها على اكثر من مقال بمشيئة الله تعالي

 SWOT Analysis او تحليل البيئة.

تحليل البيئة هي معرفة ودراسة البيئة المحيطة للمنظمة سواء كانت داخلية أوخارجية.

فهي ليست غاية في حد ذاتها ولكن وسيلة للوصول إلى صياغة أهداف إستراتيجية سليمة في المستقبل.

كتحليل الدم : فإن فصل ودراسة عناصره الأساسية تعتبر وسيلة للتشخيص السليم ووضع خطط العلاج المستقبلية للمريض.

ولذلك سنتحدث عن :

  • دارسة العناصر الأساسية للتحليل البيئي.
  • التشخيص :تحديد عناصرSWOT الخاصة بالمؤسسة .
  • وضع خطط العلاج: أي وضع الأهداف اللازمة لمرحلة صياغة الإستراتيجيات .

مرحلة دارسة العناصر الأساسية للتحليل البيئي

swot-analysis

داخلية Internal

خارجية External

Strengths مناطق القوة

Opportunities الفرص

Weaknesses مناطق الضعف

Threats التهديدات

تحليل البيئة الداخلية:

  • مناطق القوة Strengths :

تمثل أى جانب يدعم ويزيد أرباح المنظمة ويمثل ميزة تنافسية بحيث يتيح للمؤسسة من زيادة حصتها السوقية واكتساب ولاء  ورضا أكبر للعملاء.

  • مناطق الضعف (Weaknesses):

يمثل أي جانب يؤثر على أرباح المنظمة بالسلب ويؤثر على بقائها وتوسعها في السوق.

التشخيص: أين توجد عناصر القوة والضعف داخل المنشأة ؟

1- على مستوى فكرة تأسيس المشروع

 2-على مستوى الإدارات بالمؤسسة.

  • على مستوى فكرة تأسيس المشروع  أي السبب الأساسي في وجود مشروعك وهو ما تقدمه من منتج أو خدمة كمنشأة تأسست على فكرة تقديم  خدمة مبتكرة لا يوجد من يقدمها، تعتبر بذلك عنصر قوة، أو تقدم منتج يوجد آلآف المنافسين فيعتبر ذلك نقطة ضعف .

مثال حالة عملية واقعية 1 : شركة كانت تعمل في مجال التبريد منذ عشرون سنة وتم تصنيع ثلاجات ومجمدات (فريزر) العرض لسوبر الماركت الكبيرة والصغيرة  وليست للإستخدام المنزلي ولم يكن هناك منافس في ذلك الوقت، ففتح لها التعامل مع كبرى الشركات العالمية لتوريد ثلاجات العرض فحققت أرباح هائلة، مما فتح لها باب توسع حتى أنشأت مصنعين .
(فكرة المشروع وعدم وجود منافس نقطة قوة).

مثال حالة عملية واقعية 2: قام مؤسسوا مهر للتطبيقات السحابية بتقديم خدمة فريدة من نوعها في الوطن العربي بتقديم برامج لإدارة الموارد البشرية الرواتب عن طريق السحابة، ومجموعة خدمات اخرى للشركات الصغيرة والمتوسطة، الأمر الذي يوفر لأي مؤسسة الوقت والجهد والمال … يمثل ذلك نقطة قوة لها.
(فكرة مشروع فريد مبتكر في الوطن العربي نقطة قوة )

قبل  البدء في أي مشروع ابحث عن نقطة قوة أو معني أدق ميزة تنافسية لك بفكرة المشروع نفسه وذلك عن طريق :

  • تقديم منتج مبتكر . المثل المصري يقول (اللي سبق أكل النبق)
  • تقديم منتج ولا يوجد منافس.
  • تقديم منتج له قليل من المنافسين والطلب يتزايد عليه يوما بعد يوم.
  • تقديم منتج أوخدمة بسعر أقل من المنافسين بجودة مقبولة. (Samsung)
  • تقديم منتج بجودة أعلى من المنافسين حتى لو بسعر أعلى منهم (I Phone).
  • تقدم تسهيلات في الدفع لا يقدمها المنافسون.
  • سرعة الإستجابة للعميل :المنافس يقدم الخدمة بعد طلبها بشهر ولكن أنت سوف تقدمها بعد الطلب بأسبوع.
  • قرب المؤسسة من المستهلك مثال : أردت أن أقوم بعمل تصميم وبرمجة أحد المواقع وتم مراسلة شركة وقامت بالإتصال بي وتكلمنا في كافة التفاصيل ولكن حينما قال لي أنه في مكان يبعد عني كثيرا لم أذهب له حتى الآن لإتمام الصفقة و ذلك بسبب بعد المكان .
  • تقديم خدمة ما بعد البيع والمنافسون لا يقدمون ذلك أو يقدموها بجودة أقل.

الميزة التنافسية (نقاط القوة) تكمن في : الإبتكار ،  الجودة ، السعر ، الإستجابة للعميل، التفرد،  قرب مؤسستك أو منافذ البيع من المستهلك…..الخ.

العناصر السابقة تمثل في حد ذاتها أهداف استراتيجية تختار المؤسسة ما يناسبها ثم تعمل على تحقيقها بإنشاء خططها التشغيلية والتسويقية والمالية والبشرية.إن عدم وجود ميزة تنافسية (نقاط قوة) تمثل بذلك نقطة ضعف في المنشأة ينتج عن ذلك إما خسارة المؤسسة وتلاشيها في السوق بشكل سريع كظهور البرق واختفائه أو نموها بشكل بطئ جدا.

ومن أمثلة نقاط الضعف على مستوى فكرة تأسيس المشروع :

1- تقديم خدمة أو منتج عادي بوجود منافسين قدامى.

2- أسعارك عالية جدا.

3- جودتك ردئية حتى لو سعرك أقل من المنافسين .

4- تقديم منتج وليس عليه طلب في السوق أو طلب ضعيف.

5- منتجك لا يتميز بشئ مقابل ما يقدمه المنافسون أي أنت والمنافسون في الميزان متساون.

6- منتجك يحتاج إلى خدمة ما بعد البيع ولا توفر ذلك.

7- البطئ في استجابتك للعميل.

8- اختيارك لشريحة من العملاء تمثل فئة قليلة من حصة السوق.

وسوف نتكلم إن شاء الله في المقالة القادمة عن:

 الخطوات العملية لمعرفة نقاط القوة والضعف على مستوى الإدارات بالمؤسسة.

  وكيف تحول نقاط الضعف إلى قوة وتحافظ وتدعم نقاط قوتك في كل إدارة ؟

وماهي الفرص وكيفية استغلالها ؟

وماهي التهديدات التي تحيط بمؤسستك وكيف تحول التهديدات إلى فرص؟

ADV1

استراتيجية الموارد البشرية في تحقيق الإزدهار والإستقرار للمؤسسة

MOHR-BLOG-BANNER-Mustafa

كثير من الشركات لا تهتم بوضع هدف استرايجي للمنشأة، ويشغلها المهام الإدارية والتشغيلية اليومية عن التفكير في إجابة اهم سؤال يقرر مصيرها وهو …” إلى أين نحن ذاهبون؟” بالرغم من ان الإجابة عن هذا السؤال قد تعني الكثير للمنشأة … مثل:

  • تحديد الهدف طويل المدى للمنشأة .
  • تحديد أهداف كل إدارة لتحقيق الهدف الاستراتيجي للمنشأة.
  • قيام كل قسم بعمل خطة تشغيلية لتحقق هدف الإدارة التابعة لها ومن ثم الهدف الإستراتيجي للمنشأة.
  • تحديد الوقت والجهد والميزانية المطلوبة للوصول للهدف الاستراتيجي.
  • ضمان بقاء المنشأة على خريطة المنافسة في المستقبل.

عدم تحديد هدف للمنشأة يُفقدها كثير من الوقت والجهد والمال في العملية التشغيلة، لأن المنشأة تدير مهام التشغيل اليومية من غير أساس ترتكز عليه . ماذا لو قمنا ببناء بيت من غير أساس ونسينا ذلك، وقمنا ببناء باقي طوابق البيت … انهيار البيت لا محالاة وضياع كل الوقت والجهد والمال. فأساس المنشأة، هو التخطيط الاستراتيجي … (وضع هدف عام لا يقل عن ثلاث سنوات)

فلنفترض أن منشأة تقوم بإنتاج عبوات بلاستيك وقام مدير الانتاج بتصنيع عدد 3000 عبوة يومية بناء على خطة التشغيل المعتمدة من الإدارة العليا، ثم قامت بالتالي إدارة التسويق ببيع العبوات المصنوعة وقامت إدارة الموارد البشرية بتوفير العمالة اللازمة لتصنيع وبيع تلك العبوات. في ظل انشغال الإدارة العليا بخطة الإنتاج والتسويق اليومية والمشاكل الخاصة بالأفراد والماكينات تغافلت عن النظر للإمام ، وواجهت مجموعة مشاكل انحصرت في:

  • لا يوجد أساس (هدف اتسراتيجي)  للمنشأة تبني عليه  خطتها التسويقية  والتشغيلية  ومن ثم المالية والبشرية.
  • لا يوجد أساس ترتكز عليه عملية تقييم الأداء وإدارته، فبذلك لا تؤدي المنشأة أحد أهم وظائف الإدارة وهي عملية الرقابة وهي من ناحية اخرى عبارة عن تحلليل الفجوة بين المخطط والأداء الفعلي ثم تصحيح الانحرافات.

قد يسأل سائل ماذا لو كانت الشركة السابقة تحقق أرباحا كبيرة في ظل خطتها التشغيلية السابقة وذلك من دون ان تحدد أي هدف استراتيجي لها؟أقول: ذلك لا يضمن لها التوسع، وحتى لو تم؛ لا يضمن لها إدارة التوسع بشكل فعال ويقودها إلى إنهيار المنشأة بشكل مفزع. كبناء بيت على ثلاثة طوابق ثم التوسع في بناء خمس طوابق أخرى وأساس البيت يتحمل ثلاثة طوابق فقط  … النتيجة انهيار البناء بشكل سريع ومفزع.

هل لديك الكوادر البشرية المؤهلة لمرحلة التوسع ؟ هل لديك القدرة المالية الكافية لمرحلة التوسع؟ وغيرها من الآسئلة التي تؤكد ضمان وجود أساس قوي يتحمل مرحلة التوسع وكل ذلك لن يحدث إلا بالتخطيط الإستراتيجي.

 إن عدم وجود تخطيط استراتيجي لا يضمن للمنشأة البقاء واستمرار الأرباح في ظل منافسة قوية وظهورمنافسين في أي لحظة ودخول الشركات الدولية في السوق المحلي وفي ظل تقلبات اقتصادية وسياسية واقليمية محيطة قد تؤثر عليها في أي لحظة .

“إذا لم تخطط فقد خططت للفشل “

كما قلت سابقاَ أن التخطيط الاستراتيجي يوفر الوقت والجهد والمال الذي يضمن بذلك  تقديم منتج بسعر منافس وبجودة عالية وتحقيق الهدف بسرعة قبل أن يسبقك أحد وتكون على استعداد لأي منافسة أو أي حالة ركود اقتصادي.

 المراحل الرئيسية لعملية التخطيط الأستراتيجي :

  • تحليل البيئة من خلال تحليل سوات SWOT analysis
  • صياغة الأستراتيجيات من خلال كتابة الأهداف الأستراتيجية
  • تطبيق الخطة الأستراتيجية من خلال تحويل الهدف الأستراتيجي الي خطوات تنفيذية تشغيلة Action Plan على مستوى القطاعات والأدارات والأقسام والوظائف
  • وضع اسس الرقابة الأستراتيجية من خلال وضع معايير تقييم الأداء KPI
  • بناء انظمة ومنصات تقارير للإدارة العليا لضمان عملية رقابة فعالة.

خطوات بناء استراتيجية للموارد البشرية

ADV1

إدراة الموارد البشرية وعلاقتها بالإدارة المالية … الوظائف الرئيسية

MOHR-BLOG-BANNER-Assem
Female hand picking a chosen person from a group

يتلخص دور إدارة الموارد البشرية (كما أشرنا في المقالة السابقة عن أثر أداء ادراة الموارد البشرية على القرارات المالية بالمنشأة أو المنظمة) في الإختيار والتدريب والتوجيه.

أولا الإختيار: وأول خطوة هنا هي أن تقوم إدارة الموارد البشرية بتحديد إحتياجات الشركة من الكفاءات المختلفة، وتحديد ووصف كل وظيفة والراتب الذي سوف تتحمله المنشأة لقاء شغل تلك الوظيفة.

ثم تأتي الخطوة التالية وهي تحديد الطريقة المثلي للإعلان عن تلك الوظيفة، ثم تلقي السير الذاتية وفرزها وتصنيفها، ثم عمل قائمة مختصرة من المتقدمين الذين تنطبق عليهم شروط شغل الوظيفة بشكل مبداي، وبالتالي تقديم تلك القائمة للإدارة الطالبة لفحصها وعمل المقابلات الللازمة لإختيار الشخص المناسب للوظيفة.
وبعد إختيار الشخص المناسب للوظيفة وقبل البدأ بتعيينه لابد من توفير البيئة الملائمة لعمله قبل أن يلتحق بالمنظمه، بمعني تجهيز الأدوات والمهمات والمكان المناسب لأداء العمل، حتي لا يهدر الوقت فيأتي الموظف لإستلام عمله وقد تم تجهيز كل مستلزمات الوظيفة مسبقاً، وإن كان الشخص تم إستقدامه من دولة أخري أو مقاطعة أو ولاية أو حتي محافظة أخري فلابد أولا من إستيفاء كل الاوراق والاجراءات اللازمة لتعيينه وتوفير السكن المناسب والبيئة وسيلة الانتقال المناسبة لأداء وظيفته.

            حالة عملية (1):

                        مؤسسة ألمانية عريقة ومعروفة كانت بحاجه الي تطوير تكنولوجي لموتور إحدي معداتها والتي تبيع منها سنويا بملايين اليورو، وكانت تبحث عن مهندس محترف متخصص بالميكانيكا ولكن بمواصفات خاصة جداً حتي يستطيع مساعدة الشركة في إنجاز مشروعها العملاق هذا،

فبدأت مديرة الموارد البشرية في البحث عن طريق شبكة الانترنت عمن تتوفر فيه المواصفات الخاصة لشغل تلك الوظيفة، حتي وجدت مهندس مكسيكي نابغ في هذا التخصص وبدأت بالاتصال به، ثم بالتعاون مع إدارة الشركة تواصلت معه وابدت رغبة شركتها في تصليح عيب نادر في جزء من الموتور مكون من مادة الكربون، وبالفعل وافق وأرسلت له الموتور في طرد الي المكسيك ونجح بالفعل في اصلاح العيب وكان هذا جزء من الاختبار أو بمعني اصح جزء هام من المقابلة الشخصية، فعرضت عليه الوظيفة وعرضت عليه أن ينتقل للعمل بالشركة في ألمانيا، وقبل أن يبدأ تعيينه قامت مدير إدارة الموارد البشرية بالبحث عن سكن مناسب له ولراتبه وبحيث يكون قريبا من مقر الشركة وبالتواصل معه رأت أن الانسب له أن يقيم مع أسرة تستضيفه بأجر وهم بتحدثون اللغة المكسيكية بحيث لا يشعر بالغربة وبالفعل وافق وقامت باتمام اجراءات الاستقدام واستخراج تصاريح العمل له بمجرد وصوله، حتي أنها قدمت له قائمة بأفضل المحلات التي يمكن أن يشتري منها ملابسه وبأسعار منافسة جداً ومن أين يشتري طعامه و…. حتي إذا بدأ عمله يكون كل تركيزه في العمل وفي نجاح مهمته وبذلك تكفيه هي التفكير في احتياجاته المعيشية والشخصية، وبالفعل كان كل تركيزه في المهمة الموكلة اليه فأتمها علي أكمل وجه ونجح في عمل تعديل جوهري وهام بالموتور مما عاد علي الشركة بأرباح ضخمة.
ثانياً وثالثاً التوجيه التدريب والتقييم: وقد يظن أن دور الموارد البشرية قد انتهي عند هذا الحد بالتعيين ولكن في الحقيقة هذا الدور لم ينتهي فبعد أن تتم إجراءات التعيين تبدأ المرحلة الثانية لإدارة الموارد البشرية بالمتابعة والتوجيه والتدريب وقياس الاداء وقياس منحني التعلم والكفاءة ثم التوجيه مرة أخري وتعديل المسار اذا لزم.
إن العامل البشري بالشركات يعد الان هو المكون الرئيسي من عناصر الانتاج فالتكنولوجيا في الغالب لم تعد حكرا او سراً وكذلك رأس المال والأرض، إنما العامل البشري هو الفارق بين شركة ناجحة وأخري فاشلة، فالعامل البشري يعد إستثمار غير مباشر بل هو إستثمار مباشر في بعض المجالات مثل مجالات توريد الخدمات، علي سبيل المثال الشركات التي تعمل في مجال تشغييل الخادمات بالمنازل مكونها الاستثماري الكبير وربما الوحيد هو الخادمة، فهي تستقدمها بمقابل (بتكلفة) وتحصل في المقابل علي عائد يزيد عن تكلفتها بمقدار هامش الربح لتلك الشركات، وفي الحالة العملية التالية مثال يوضح أهمية دور ادارة الموارد في التأثير علي القرارات المالية بالمنشأة من ربح وخسارة:

                        حالة عملية (2):

                    احدي الشركات السعودية والعاملة في مجال ادارة المنشآت، قامت بتعيين رئيس تنفيذي للشئون المالية للمجموعة، وعندما قام الاخير بفحص وتحليل مشاريع الشركة وجد أن واحداً من أكبر مشاريع الشركة وهو عقد توريد عمالة فنية وهندسية لادارة منشأة رفيعة المستوي بوزارة الدفاع، بيد أنه وصل إلي نتائج تشير إلي أن هذا العقد والذي تم إنجاز حوالي ثلثيه ومتبقي منه الثلث فقط وقد حقق ويحقق خسائر تجاوزت السبعة ملايين ريال سعودي، وبتحليل أسباب الخسائر والتي كان غالبيتها يعود الي عدم كفاءة ادارة الموارد البشرية، وكانت من ضمن تلك الأسباب هو النقص الشديد في توريد الكفاءات التقنية من الجنسيات الغربية لهذا المشروع مما يقضي بأن تقوم الجهة المالكة بخصم ما يعادل ثلث راتب تلك الوظيفة الشاغرة من مستحقات المقاول شهرياً.

                        والحل: قام الرئيس التنفيذي للشئون المالية بتكوين فريق عمل هدفه تحويل ما تبقي من المشروع من خسائر الي أرباح وكانت الجزئية الخاصة بتعيين الغربيين هي نقطة من ضمن نقاط الحلول وذلك بتعيين تلك الكفاءات وبسرعة مع ما تواجهه من صعوبات وتعقيدات ترجع الي أسباب خارجية تتعلق بجنسيات وسفارات هؤلاء الموظفين المحتملين بالاضافة الي الاجراءات الامنية بالمملكة نفسها وتأثيرها علي تكلفة المشروع والتي سوف اقوم بشرحها تفصيليا بمقال منفصل يخصص لهذا الجزء، إن ادارة الموارد البشرية لم يكن لديها حصر بالوظائف المطلوبة علي مستوي الشركة ولا تكلفة عدم شغل تلك الوظائف وهي من أساسيات مهامها الرئيسية والتي أدت بدورها الي تلك الخسائر.

لاتنس ان تسجل بريدك الألكتروني ليصلك جديد المدونة.
… هل جربت تطبيق (مهر) لإدارة الموارد البشرية … جربه الآن مجاناً

كيف تؤثر قرارت ادارة الموارد البشرية على الإدارة المالية وعلى ربحية الشركة (دراسة حالة من قانون العمل في المملكة العربية السعودية)

MOHR-BLOG-BANNER-Assem
موظفون سعوديون

وقد يسأل سائل … وما هي علاقة الادارة المالية بادارة الموارد البشرية … والتي بدورها تهتم في المجمل بثلاث مهام رئيسية، ينبثق منها مهام فرعية. أما المهام الرئيسية فهي الإختيار والتدريب والتوجيه …

وأجيب فأقول إن كل الأحداث الإقتصادية (يمكن تقييمها ماليا) في المنشآت لها مردود مالي، وهذا المردود المالي يؤثر بالطبع علي اجمالي تكاليف العمليات وتسعير الخدمات او السلع،  أي في النهاية يكون له مردود إما سلبي أو إيجابي علي نتيجة النشاط.

فعلي سبيل المثال فإن المادة رقم 84 من قانون العمل بالمملكة العربية السعودية تشير إلي أنه عند انتهاء علاقة العمل بين العامل وصاحب العمل فإنه يستحق راتب نصف شهر عن كل سنة خلال السنوات الخمس الأولي له بالشركة، ولكن القانون هنا يفرق بين كون العامل قد ترك العمل بناءاً علي رغبة صاحب العمل أو إذا كان قد ترك العمل بناءا علي رغبته هو.

فأن كان العامل قد ترك العمل بناء على رغبته الشخصية فإنه فقط يستحق ثلث تلك القيمة ويستحق ثلثي القيمة إذا أمضي بالشركة خمس سنوات أو أكثر، وتحسب مكافأة نهاية الخدمة علي أساس آخر راتب حصل عليه الموظف.

ومن الجدير بالذكر هنا أن المقصود هنا بآخر راتب هو إجمالي ما يحصل عليه الموظف في شكل نقدي، وللتوضيح سوف أضرب المثال التالي:

في حالة ما إذا كان الموظف يسكن بسكن معد بواسطة الشركة أو يستخدم سيارة الشركة في إنتقالاته فلا يدخل مقابل إستخدام السكن أو السيارة ضمن مفرادات راتبه أما إذا ما كان يتقاضي بدل نقدي للإنتقال و/ أو بدل نقدي للسكن بشكل شهري فإنه يتم أخذه في الحسبان عند إحتساب مكافأة نهاية الخدمة.

وتؤثر تلك الحسبة بالطبع مالياً علي المنشأة، حيث أن إدارة الحسابات تقوم بإحتساب مخصص شهري لمكافأة نهاية الخدمة والذي يؤثر فعلياً علي تكاليف العمالة وبالتالي تكاليف العمليات ويتبلور في النهاية في الأرباح والخسائر ويجب أن يحتسب بشكل صحيح حتي تظهر نتائج العمليات وبالتالي تسعير المشاريع والمنافسات بشكل صحيح، وكذلك حتي تتجنب الشركة التعرض للدخول في منازعات وقضايا مع منسوبيها.

حالة عملية:

 في إحدي الشركات السعودية والتي تعمل في مجال إدارة الأملاك و الخدمات الفنية فازت الشركة بالحصول علي عقد مساندة فنية بمشروع حكومي تابع لقوات الدفاع الجوي مدته ثلاث سنوات، قامت الشركة بعد رسو العقد عليها بالبدأ في تعيين الموظفين وكان معظمهم سعوديين، ثم بمجرد إنتهاء العقد قامت ادارة قوات الدفاع الجوي بتجديد العقد لثلاث سنوات تالية ثم لثلاث سنوات أخري ثم لثلاث سنوات أخيرة بإجمالي إثنا عشر سنة.

بمجرد إنتهاء العقد الاول قامت الشركة متمثلة بإدارة الموارد البشرية بسداد كامل إستحقاقات الموظفين بما فيها مكافأة نهاية الخدمة والتي تم إحتسابها طبقا لقانون العمل، وعند تجديد المشروع قامت ادارة الموارد البشرية بتجديد عقود العمل للموظفين تلقائيا لمدد متتالية حتي إنتهاء التجديد الرابع للمشروع أي بعد مرور إثنا عشر عاماً، وكانت في كل مرة تحتسب كامل مستحقات العاملين بعد انتهاء كل عقد وسدادها للموظفين بشكل كامل.

بعد إنتهاء آخر عقد بهذا المشروع قام بعض الموظفين بمقاضاة الشركة ومطالبتها بدفع فرق مكافأة نهاية المدة حيث أنها إحتسبت علي أساس كل عقد منفرد وعليه تم إحتساب مكافأة نهاية الخدمة علي أساس الراتب وقتها وليس علي أساس آخر راتب بعد إثنا عشر سنة بإعتبار أن عقدهم مع الشركة ظل متصلا ويجدد تلقائياً، بالاضافة الي ان المكافأة احتسبت علي اساس نصف راتب ولكن اذا تم اعتبار أن العقد مدته متصلة لمدة إثنا عشر عاماً فإن ذلك يعني ضرورة إحتساب راتب كامل عن كل عام إعتباراً من العام الخامس حسب قانون العمل، وبناءاً عليه فإن الشركة الان تواجه دفع تعويضات للموظفين بحوالي عشرة ملايين ريال.

الحل:

والحل ببساطة كان يتمثل في ضرورة إنهاء عقود الموظفين بعد كل مشروع وإعادة تعيينهم بعقد جديد منفصل، أوإحتسابها من البداية وفي حينها علي أساس عقد واحد متصل. وبذلك تكون نتائج الاعمال للشركة وتسعيرها لمشاريعها مقومة بشكل صحيح.