مبادئ واتجاهات ادارة المواهب | المقالة الثالثة من سلسلة مقالات ادارة المواهب

راوية

في المقالة السابقة اوضحنا الفرق بين ادارة الموارد البشرية وادارة المواهب، في هذا المقال سنتناول مبادئ واتجاهات إدارة المواهب في المؤسسة. بداية، دعونا نعود ونؤكد على الهدف من إدارة المواهب.

ان إدارة المواهب تهدف الي ضمان وجود كنز دائم من المواهب من خلال بناء عملية تعاقب وظيفي فعالة. بمعنى اخر هي معنية بالاستثمار في كوادر الصف الثاني والمنوط بها إدارة الشركة مستقبلا.

مبادئ ادارة المواهب…

حتى تبدأ في تبني استراتيجية لإدارة المواهب، فيجب عليك تبني مجموعة من المبادئ

أولاً: الانجاز Achievement

لا يكفي ان تتبنى أي موهبة … لكن يجب ان تكون الموهبة مرتبطة بالإنجاز في امر ما يعود على المؤسسة بعائد واضح.  يطلق خبراء إدارة الأعمال مصطلح ” ذكاء الموهبة ” على مدى اقتران المواهب بالإنجازات، وترتبط صفة الموهوب بأي شخص بإنجازه عملاً متميزاً. ان رعاية وتبني اي موهبة يجب ان ينتج عنه توظيف لتلك الموهبة والمهارات والقدرات الناتجة عنها في نمو وازدهار المؤسسة.

ثانياً: الثقافة Culture

يجب أن تتعامل الشركة مع الموهبة كثقافة تقوم على تبنى عدد من المبادئ و الاساليب التى تهيئ الظروف و المناخ المناسب لظهور و نمو الموهبة . وتعتبر المعرفة والقدرات من اهم العوامل اللازمة لنمو الشركة.
هناك بيئة عمل وثقافة عمل تقتل الموهبة والأبداع، وهناك العكس بالطبع. ثقافة العمل هي مزيج من الروح السائدة بين الموظفين والتي زرعها ووطنها فيهم قيادة الشركة … وهي انعكاس أيضا للوائح الشركة ومدى تبنيها لراحة الموظفين او تضييقها عليهم … وهي أيضا انعكاس لشكل مكان العمل ومدى ملائمته للعمل وحب الموظفين له.

ثالثاً: الاختيار والتعيين Recruiting & Selection

إدارة المواهب معنية باختيار مجموعة من الموظفين الموهوبين لرعاية موهبتهم وتأهيلهم للقيادة المستقبلية. ثقافة العمل وفرت البيئة المناسبة لظهور المواهب بين الموظفين. لكن يأتي بعد ذلك انتقاء الموظفين الموهوبين لرعايتهم. تحتاج عمليات الاختيار إلى خبراء متخصصين ، تمكنهم خبراتهم و مهاراتهم من الاختيار السليم للكوادر الفعالة القادرة على مواجهة التحديات و إنجاز المهمات.

Picture1

رابعاً: التدريب

فالشخص الموهوب في حاجة دائمة لاستراتيجية منظمة لقائمة المهام التي يتحتم عليه القيام بها، لكن الموهبة لا يمكن الاسترشاد بها وحدها للقيام بذلك ، فهذه وظيفة الموارد البشرية… أن تعمل على تدريب الموظفين الموهوبين ؛ لصقل الموهبة بالخبرة و الممارسة في ضوء التخطيط والتقييم .

خامساً: مسؤولية التقييم Appraisal Responsibility

يجب أن تتوافر لدى المسئولين عن إدارة المواهــب المسئولية فى تقييمهم استناداً على معايير موضوعية تمنح الموهوبين المزيد من الطاقة، وتمكنهم من استعادة نشاطهم ، فالتقييم غير الموضوعى و التحيز فى الحكم يقضيا على الموهبة ، و لا يساعد على الانجاز و الإبداع.

مبادئ ادارة المواهب

اتجاهات إدارة المواهب…

كما وضحنا سالفا ان مصطلح إدارة المواهب يشير إلى التركيز على المواهب كمصدر للتنافس، وتطوير مهارات الموظفين وتحفيزهم على استخدام أفضل لقدراتهم ومواهبهم. ويساعد ذلك الشركات في مواجهة التحديات والدخول إلى أسواق جديدة، وزيادة القدرة على المنافسة، إضافة إلى أن الشركات التي تملك أفضل المواهب تكون مكانًا جذابًا للعمل بها.

 وتعد إدارة المواهب من أهم أولويات معظم قادة الأعمال خلال الاعوام المقبلة ، ويرى توم هاك مؤسس ومدير ” The HR Trend Institute” أن التحدي الكبير الذي تواجهه المؤسسات يتمثل في جعل إدارة المواهب أولوية في الوقت الحاضر وليس في المستقبل، وذلك وفقًا لتقرير نشره موقع ” solutions review”.

ومن اهم اتجاهات ادارة المواهب ما يلى:

التركيز على الوقت الحاضر A focus on today, not on the future

 عوضا عن اتخاذ إجراءات خاصة بإدارة المواهب ذات تأثير طويل الأجل مثل برامج التعلم والتطوير، يمكن التركيز على إجراءات ذات تأثير فوري مثل تعيين أفضل المواهب في فريق الإدارة، ومنح الموهوبين مسؤولية تطوير أسواق جديدة.

 النهج الفردي  Individual approach

في إدارة المواهب ، يعد النهج الفردي المصمم مهمًا جدًا. إذا كنت تعرف قدرات الناس، وما هي رغباتهم، وفي أي اتجاه يريدون تطويرذاتهم، فيمكنك تصميم الفرص التي تتناسب بشكل أفضل مع الاحتياجات والرغبات الفردية لكل واحد منهم.

لذلك  أصبح النهج الفردي أحد أهم اتجاهات ادارة المواهب في الوقت الحالي، وصار وضع افتراضات حول ما يريده الأشخاص وما يحتاجونه أمر غير ضروري وغير مهني. فيجب ان تتعامل مع موظفيك كما تتعامل مع عملائك ، فهل تستطيع ان تفترض ما يريده العميل وتبنى منتجك على هذا الاساس قبل ان تتاكد من رغبته الحقيقية؟؟!!Picture2

ففي الوقت الحاضر أصبح من المهم تخصيص نهج فردي يلائم كل شخص في المؤسسة، بحيث يمكن توفير الفرص الملائمة لكل موظف.

تتيح تكنولوجيا الموارد البشرية وبرمجيات إدارة المواهب إمكانية فهم الموظفين ومعرفتهم بشكل أفضل.

عدم التركيز على المواهب الداخلية فقط 

تركز معظم المؤسسات كثيرًا على تطوير المواهب الموجودة لديها، ويرى (هاك) أن من المهم زيادة عدد المواهب من خلال تضمين المواهب من خارج الشركة (مثل الموهوبين لدى الموردين والشركاء، الخريجين، المهنيين العاملين لحسابهم الخاص الذين يعملون لدى مؤسستك).

مراجعة تقارير الأداء Performance consulting

 يسعى الموظفون دائمًا لتحسين أدائهم، وتعد التغذية المرتدة وتقارير الأداء من أفضل الطرق لمساعدتهم على تطوير مهاراتهم وأدائهم في العمل. وتساعد تقارير الأداء الدقيقة على إعطاء الموظفين فكرة عن المجالات التي يحتاجون إلى تطوير أدائهم بها.

التركيز على الفريق More focus on teams

لا تزال معظم ممارسات الموارد البشرية، بما في ذلك إدارة المواهب، تركز إلى حد كبير على الأفراد، إلا أن (هاك) يتوقع التركيز على تعزيز وتطوير الفريق خلال السنوات المقبلة.

تجربة الموظفين  employee experience

على تويتر، هناك هاشتاج myfirstday# . يقوم الأشخاص بنشر صور ليومهم الأول في الوظيفة الجديدة. صورة لمكتب نظيف لطيف، وبعض الزهور، أو صورة لتناول طعام الغداء مع الفريق في اليوم الأول. فالأشخاص يحبون تبادل الخبرات.  فكلما حرصت الشركة على تخصيص جزء من الوقت للتعرف على الموظفين واحتياجاتهم وبذلت قصارى جهدها لتلبية هذه الاحتياجات، زادت رغبة الموظفين في البقاء بها وترشيح الشركة للآخرين.

لذلك تعد تجربة الموظفين من بين أفضل وسائل الترويج للشركة والعلامة التجارية. واثراء هذه التجربة وجعل بيئة العمل وجو العمل صحي من الأمور التي تشجع على انبات المواهب وخروجها.

تشجيع مبادرات المواهب الداخلية

تكلف معظم برامج التخطيط وإدارة المواهب أموالاً كثيرة، دون تحقيق الأهداف المتوقعة. ومن اهم اسباب ذلك هو التخطيط والسيطره المبالغ فيها من قبل الادارة، لذلك من الأفضل تشجيع المواهب على إطلاق المبادرات الفردية دون تدخل من جانب الشركة، وعدم وقف هذه المبادرات أو إجبار الكوادر البشرية على إتباع النهج العالمي.

 تحليل بيانات الكوادر البشرية Talent Analytics 

تحليلات المواهب هي الأساس لجميع مبادرات إدارة المواهب. لذلك يمكن تطبيق أهم اتجاهات إدارة الموارد إذا توافرت التحليلات اللازمة لبيانات الكوادر البشرية الموجودة.

يرى هاك أن العديد من المؤسسات لا تستخدم تحليلات بيانات القوى العاملة، لكنه يعتقد أن ذلك سيتغير في الاعوام المقبلة.

تبني التطبيقات السحابية

تقنية الحوسبة السحابية والتطبيقات السحابية من اهم التقنيات التي غيرت مجرى ومسار تطبيقات ادارة الموارد داخل الشركات. هذه التقنيات قدمت تطبيقات كثيرة بأسعار تنافسية مكنت قطاع عريض من الشركات من استخدام تطبيقات ادارة موارد الشركات ERP. التوسع في استخدام هذه التطبيقات جعل هذه الصناعة تتطور بشكل كبير. ومن اهم التطبيقات التي تطورت بشكل ملحوظ على السحابة، تطبيقات الموارد البشرية وادارة المواهب.

نظرة شمولية على طرق واليات تقييم الأداء  9 ممارسات لتحقيق الاستفادة من تقييم الأداء    مراحل تأسيس الموارد البشرية الخطوة الثامنة تقييم الأداء

الذكاء الثقافي كأداة فاعلة في نجاح الشركات

Untitled-3

من الثابت ان تعدد الثقافات في بيئة العمل هي احد اهم عوامل نجاح العمل و خلق بيئة صحية خالية من التعصب و العنصرية و ازدراء الاخرين، لكن يبقى السؤال هل جميع الافراد قادرون على التعايش في بيئة عمل متعددة الثقافات، لقد دأبت المؤسسات الكبرى على توظيف الافراد الذين لديهم نسبة عالية من الذكاء التقليدي في باديء الأمر ثم نشأ مصلطح الذكاء العاطفي وما يشمله من قدرة الفرد على فهم مشاعر الأخرين و التعايش معهم، والأن ظهر مصطلح الذكاء الثقافي …  فما هو الذكاء الثقافي وما مدي أهميته بالنسبة لبيئة العمل، وما هي سبل قياسه و تطويره.

الذكاء الثقافي هو القدرة على التعامل و التفاعل مع الثقافات المختلفة بصورة فاعلة ومؤثرة، و تحقيق ذلك لا يعتمد فقط على فهم ثقافات الأخرين بل هو يبدأ بفهم ثقافتنا أولاً  وادراك ما بها من معتقدات و أفكار قد تكون عائقا أمام تقبل ثقافة الأخرين والتفاعل معها، وهذا لا يعني التخلي عن عاداتنا و معتقداتنا، فالافراد الذين ليس لهم أفكار و معتقدات وعادات راسخة هم دائما أشخاص لا نستطيع أن نثق بهم ولا يتمسكون بأي مبدأ. ولكن لابد من التأكيد على أن أي ثقافة تحتوى على بعض الأفكار  والعادات الثابتة التي لا يمكن الاستغناء عنها  وكذلك تحتوي على كثير من الافكار و العادات الثانوية التي قد يتعامل معها اصحابها بقدر اكبر من المرونة، ومن ثم التقاعل بصورة اكبر فاعلية و تأثيراً مع الحضارات الاخرى.  فعلى سبيل المثال الرجل يسبق المرأة في كثير من المجتمات الشرقية كاحد وسائل التعبير عن حمايته لها، بينما  تسبق المرأة الرجل في المجتمات الغربية من أجل ابداء الاحترام و التقدير لها، فهل ترك احد اصحاب الثقافتين عند التعامل مع الاخر عادته يعد تغيير لهوييته؟ بالتأكيد لا، بل أن الدراسات الحديثة أثبتت أن تعبيرات الوجه عن المشاعر المختلفة قد تختلف من مجتمع لأخر تبعاً لتغير الثقافات، أي أن نفس تعبيرات الوجه قد تكون تعبيرا عن مشاعر مختلفة نتيجة لاختلاف الثقافات و المجتمعات. إن الأساس في تطوير مهاراتنا الثقافية عند التعامل مع الاخرين يشمل فهم ما يقف وراء أفعالهم و مشاعرهم كما يشمل فهم ثقفاتنا و تحديد ما هو ضروي و أساسي من معتقدات وعادات لتحديد هويتنا، وما هو ثانوي يمكن التمسك به أو تغييره بصروة أكثر مرونة. فتحقيق التوازن بين الثابت و المتغيير في عاداتنا و معتقداتنا هو أساس تطوير ذكاءنا الثقافي، والمبالغة في تقديس ما هو ليس بالضروري من معتقادتنا و عادتنا يمثل عائقاً امام التفاعل مع ثقافات الأخرين.

بالتاكيد نظرا لتعدد الثقافات داخل بيئة العمل و انتشار مفاهيم العولمة وتحول العالم إلى قرية صغيرة يتفاعل جميع حضاراتها بعضها مع بعض فإن الذكاء الثقافي أصبح أحد أهم عوامل النجاح في بيئة العمل، وبدأت كبرى المؤسسات بالفعل تخصيص المزيد من الدراسة والبحث و التطوير في هذا المجال.

إذاً فالذكاء الثقافي يقوم على عدة عوامل تبدأ بفهم ماهية ثقافة الفرد وما هو ضروري بالنسبة لها من مفاهيم و عادات وما الذي قد يعوق تفاعلنا مع الحضارات الأخرى، ثم فهم ثقافات الأخرين مع وجود مرونة لدى الفرد في تغيير عاداته و أفكاره إلى بعض عادات و أفكار الثقافات الأخرى وإن بدت غريبة في باديء الأمر مع الحفاظ على جوهر ماهيته و خصوصية ثقافته بعدم التخلي عن ما هو أساسي و ضروري لها مع عدم التوسع في جعل كل شيء أساسي و ضروري، كما أن فهم سبب وما وراء سلوك وعادات الثقافات الاخرى من افكار ومشاعر هو ضروري للتفاعل مع تلك الثقافات.

يمثل الذكاء الثقافي بالنسبة لبيئة العمل  أهمية كبيرة و يساعد بصورة فاعلة على تحقيق عائد اقتصادي أكبر بالنسبة للمؤسسات، أثبتت الدرسات الحديثة أن غياب التعددية في القوى العاملة للمؤسسات وعدم الوعي الثقافي بالنسبة لثقافات الاخرين يؤثر سلبيا على انتاجية المؤسسات بنسبة قد تتجاوز 30% في بعض الأحيان. فغياب الذكاء الثقافي يؤدي إلى فقدان الثقة، ازدراء الأخرين، التعصب و التكتلات، كما أنها تؤدي إلى ارتفاع معدلات الغياب وكثيراً من الأحيان انهاء علاقة العمل وهروب الكفاءات إلى مكان أخر يشعرون فيه بمزيد من التقدير، كما أن التقارير الحديثة اثبتت أيضاً هبوط كبير بمعدلات الذاكرة القريبة و الابتكار لدى الموظفين الذين يعانون من تجاهل وعدم مرونة رؤسائهم مع متطلبات ثقافتهم، إذاً فما هو سبيل المؤسسات إلى الارتقاء بمستوى الذكاء الثقافي.

أول شيء بالنسبة لتحقيقق الذكاء الثقافي داخل المؤسسات هو بناء بيئة عمل متعددة الثقافات مع دراسة معوقات التفاعل مع الثقافات الاخرى و التنبيه على وسائل تفاديها و خلق نوع من التواصل بين اصحاب الثقافات المختلفة بما يحقق نوع من فهم الدوافع وراء عادات وتقاليد الأخرين من مشاعر و أفكار.

والأن يأتي السؤال الصعب وهو طريقة قياس الذكاء الثقافي داخل المؤسسات، ويمكن تحقيق ذلك عن طريق اعطاء الفرصة للعديد من المناقشات حول المعتقدات و العادات الثقافية للموظفين. كما يجب الانتباه إلى اللهجة التي تسود لغة الموظفين فهي تعكس مدى رضاهم و سعادتهم أو انهم يشعرون بنوع من الاغتراب داخل بيئة العمل وعدم التقدير لثقافاتهم ومعتقادتهم.  واضافة إلى ذلك فهناك العديد من الاختبارات السيكومترية التي تعمل على قياس مدى قابلية الافراد للتفاعل مع ثقافات متعددة منها اختبارات تقيس مدى قدرتهم على حل المشاكل المعقدة التي تتعلق بثقافات اخرى ومنها ما يقيس مدى قابلية السمات الشخصية للافراد في التفاعل مع بيئة عمل متعددة الثقافات ومنها التي تقيس الذكاء العاطفى للأفراد نظرا لعلاقتها الوثيقة بالذكاء الاجتماعي و غيرها.

أما عن سبل الحل فتتمثل في توفير الفرصة للموظفين من اجل التعبير عن ثقافتهم و مشاعرهم تجاه عاداتهم و تقاليدهم من خلال ورش عمل خاصة بذلك واختيار قادة قادرون على نقل مهارات الذكاء الثقافي لمرؤسيهم واعتبار الذكاء الثقافي جزءا من التخطيط الاستراتيجي الخاص بالمؤسسات.

إدارة المواهب وإدارة الموارد البشرية. ما بين التشابه والاختلاف | المقالة الثانية

راوية

سترى الكثير من التداخل بين إدارة المواهب وادارة  الموارد البشرية. ولكن ما هي إدارة المواهب، وكيف ترتبط بالموارد البشرية التقليدية؟

إذا لم تكن متأكدًا من الفرق بينهم، فقد تأخذ إدارة موظفيك في الاتجاه الخاطئ. لانه إذا كانت أساليب إدارة الأفراد لديك غير مناسبة لقاعدة موظفيك وأهداف شركتك، فستجد نفسك في المسار الخطأ. اذن السؤال الذي يطرح نفسه الان هو:

ما هي إدارة المواهب؟ وما هى ادارة الموارد البشرية؟

تعرف ويكيبيديا إدارة المواهب بأنها “توقع رأس المال البشري المطلوب للمنظمة والتخطيط لتلبية تلك الاحتياجات.”  … الا يبدو هذا متطابقا مع تعريف إدارة الموارد البشرية!
حسنًا، من الأفضل فهم إدارة المواهب على أنها تحول في التفكير حول التوظيف والتدريب والاحتفاظ بموظفين مميزين.  وعادة ما يتم هذا التحول في التفكير للصف الثاني من المديرين او الـإدارة الوسطى والذين يتم اعدادهم لقيادة الشركة او المؤسسة في خلال سنوات قليلة.

hirarchy

إنه يغير التركيز كما أوضحت في المقالة الاولى من، “هل هذا الشخص مناسب لهذا الدور؟” إلى “هل هذا الشخص ليس فقط مناسبًا تمامًا لهذا الدور، ولكن أيضًا للشركة ككل، وللأدوار المستقبلية التي قد يعيشون فيها؟”

فيمكن القول ان إدارة المواهب هي استراتيجية شاملة على مستوى المؤسسة لتوظيف وتعيين واستبقاء الموظفين المتفوقين، وتأهيل من يصلح منهم للقيادة مستقبلا… مرة أخرى … أليس هذا بالضبط تعريف إدارة الموارد البشرية؟

يمكن الرد على هذا الاستفسار بانه يمكننا ان نعتبر إدارة المواهب الشقيقة الصغرى للموارد البشرية. لديهم الكثير من القواسم المشتركة ، ولكن الموارد البشرية هى الاخت الكبرى الناضجة والمسؤلة ، لكن ربما ليست عصرية مثل إدارة المواهب  لكن إدارة المواهب هى الاصغر سنا ، وأقل خبرة ، ولكنها أكثر ودية واقرب الى الموظفين.  فإدارة الموارد البشرية وادارة المواهب يفكرون فى الموظف كمورد مثل :
اين الشخص الذى سوف يعمل بشكل أفضل؟ كيف يمكنني نقل الناس بأكثر الطرق فعالية؟ كيف يمكن للموظفين ان يؤدوا الوظيفة بأفضل اداء؟

الادارتان تقومان بنفس النوع من الأشياء في نهاية اليوم (وهى إدارة موظفيك) ، لكن الأساليب تختلف. دعونا نرى ما هو مختلف بينهم ، وكيف يمكنك أن تفصل بين الأخوات.

كيف تختلف ادارة المواهب عن ادارة الموارد البشرية

تتعلق إدارة المواهب وادارة الموارد البشرية بإدارة الأفراد، لكنهم مختلفون في عدة اشياء رئيسية:

الهدف Objective : الهدف الرئيسي للموارد البشرية هو تحديد وتوظيف المواهب بفعالية في المنظمة مثل الإنتاجية ودوافع موظفيها، وبالتالي، عمل ناجح. في حين، يعمل موظفو إدارة المواهب مع الموظفين العاملين بالفعل ولإظهار أفضل ما لديهم عن طريق رعاية المواهب المخفية أو الواضحة في الموظف حتى يتمكنوا من بناء مسار وظيفي أفضل لأنفسهم. 

الهيكلStructure   : التوظيف والتدريب والاحتفاظ بالموظف هو مركزى  في قسم الموارد البشرية. بينما  في إدارة المواهب، يتم تقسيم العديد من هذه الواجبات إلى الادارات، موزعة في جميع أنحاء الشركة. وبهذه الطريقة، تكون المنظمة بأكملها مسؤولة عن هذه الأنشطة ومدربة عليها.

المسؤوليات  Responsibilities : الموارد البشرية أكثر تركيزا على الإدارة. تتعامل إدارات الموارد البشرية مع الأجور والإجازات الشخصية والمرتبات والشكاوى. بينما تركز إدارة المواهب بشكل منفرد تقريبًا على مساعدة وتحسين المواهب في المنظمة. تفكر  في التطوير المهني اكثر من تتبع العمليات الأدارية والطلبات الشخصية للموظفين.

التنفيذ Implementation : تعد إدارة المواهب استراتيجية، وغالبًا ما تظهر كخطة طويلة الأجل على مستوى الشركة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالأهداف التجارية الشاملة، في حين أن الموارد البشرية أكثر تكتيكية، حيث تتعامل مع الإدارة اليومية للأشخاص.

بعد ان قمت بتعريف الفرق بين الادارتين ، ممكن ان نطرح سؤال هنا وهو ايهما افضل ادارة الموارد البشرية ام ادارة المواهب ؟

هذا يعتمد على نوع العمل  لديك . ليس الأمر أن الموارد البشرية أفضل، أو أن إدارة المواهب أفضل. إنهما طريقتان مختلفتان لإدارة الأشخاص الذين يعملون لصالح شركتك. فقد تحتاج  لكليهما لكى  تحقق  أهداف النمو والتنمية فى  شركتك.

فمثلا اذا كانت شركتك صغيرة او متوسطة وتحتاج ان تركز على تطوير الموظفين؟ فان إدارة المواهب افضل اختيار. ولكن اذا كنت  تركز على الهدف وادارة المهام الإدارية المتكررة؟ فان ادارة الموارد البشرية هى  أفضل رهان.

هل يمكن ان احتاج كلاهما؟ طبعا  يمكنك ! لا يوجد قانون ينص على أنه لا يمكنك ذلك.

كل ما قيل وتم توضيحه، من أجل التأكيد على أن كلا الوظيفتين مختلفتين ولكليهما نفس القدر من الأهمية في المؤسسات اليوم. في حين، كانت الموارد البشرية موجودة منذ وقت طويل وهي أساسية في تحديد مرتبات الموظف والمزايا والإجازات والتدريب وإجراءات السلامةوهي عامل تحفيز كبير للموظفين الجدد حيث أنهم مطمئنون بأن جميع مخاوفهم سيتم الرد عليها وعدم تجاهلها. أيضا، بهذه الطريقة، فإن المنظمة تثبت أنها تمضي قدما جنبا إلى جنب مع موظفيها لتحقيق النجاح.

بينما تكتسب إدارة المواهب الزخم والأهمية الآن من حاجة المؤسسة للمحافظة على مواهبها ومواردها البشرية والعمل على تطوير مهاراتهم لتثبت لهم انها تهتم بهم وبمسارهم الوظيفي وبالتالي فإنها وظيفة عمل حرجة. فإذا لم تحدد الشركة مواهب موظفيها وتشجعهم، فستقوم شركة أخرى بذلك وبالتالي جذب هذا الموظف وجني الفوائد على المدى الطويل.

بخلاف دلالات الفرق بين الموارد البشرية وإدارة المواهب ، فإن الفرق الأكبر بين الاثنين هو في نوع البرامج التي يجب أن تبحث عنها.

وقبل ان اختم هذا الجزء من المقالة يمكن ان اتوقع سؤال بعض اصحاب الاعمل وخصوصا الذين يقومون باستخدام التقنيات والبرامج الحديثة لادارة الموظفين لديهم وهو : ما البرنامج الذي يمكن ان احتاجه؟

إذا حددت أنك تريد التركيز على الموارد البشرية ، فيجب عليك البحث عن البرامج التي تأخذ اتجاهًا إداريًا أكثر. فانت فى هذه الحالة  تريد برنامج ذو ميزات تضمن لك تتبع التعويضات والمزايا ، و تعقب الحضور والانصراف أو الجدولة (اعتمادًا على ما إذا كنت تعمل بدوام كامل أو نشاطًا تجاريًا قائمًا على التغيير) ، وكشوف الرواتب في إدارة دورة حياة الموظف.

اما إذا حددت أنك تريد التركيز على إدارة المواهب ، فيجب عليك البحث  عن البرامج التي تحتوي على مميزات تتبع الأداء أو بوابة الخدمة الذاتية للموظفين .

وإذا كنت في مكان ما في الوسط؟ تعرف على الميزات الدقيقة التي تريدها وابحث عن البرامج التي تناسب احتياجاتك ، بغض النظر عن العلامة التجارية للموارد البشرية أو إدارة المواهب.

نظرة شمولية على تقييم الأداء (الأهداف | الوسائل |المشاكل )

MOHR-BLOG-Ahmed-Hany

اتجهت الكثير من المؤسسات في عصرنا الحالي إلى تقييم الأداء Job Appraisal    للعاملين بها ، وتوضح الدراسات النظرية زيادة الكتابات والأبحاث الخاصة بتقييم الأداء خلال الآونة الأخيرة

أهداف تقييم الأداء

أنظمة تقييم الأداء من الممكن أن تخدم أهدافا عديدة من أهمها مثلا:

اهداف تقييم الأداء

  • العدالة والدقة في التعويضات والمكافآت
  • تحديد الأفراد المحتمل ترقيتهم
  • توفير نظام اتصال ذي اتجاهين
  • تحديد الاتجاهات التدريبية
  • العمل على تحسين الأداء
  • تقديم تغذية عكسية أو مرتدة للعاملين عن مستوى أدائهم
  • المساعدة في تخطيط المسار الوظيفي
  • المساعدة في تخطيط القوى البشرية

من البديهي أن تحديد أهداف نظام تقييم الأداء يعتبر من الأمور الهامة، ولقد أثبتت كثير من الدراسات أن فشل غالبية نظم التقييم يرجع – عادة- إلى عدم تحديد أهدافها مسبقا.

طرق تقييم الأداء

هناك العديد من الطرق ومنها: –

  • السمات الشخصية (الترتيب الرقمي أو الرمزي)
  • التوزيع الإجباري
  • الترتيب العام
  • المقارنات الزوجية
  • الأحداث الحرجة
  • الطريقة المشتركة
  • التقييم بالأهداف أو النتائج
  • التقييم الذاتي

1- السمات الشخصية واحيانا تسمى (الترتيب الرقمي أو الرمزي)

وطبقا لهذه الطريقة، فان القائم بعملية تقييم الأداء سوف يقوم بترتيب العاملين اعتمادا على بعض الصفات التي تعتبر كأساس للتقييم … مثل: –

  • التعاون مع الزملاء
  • المعرفة بالواجبات والمهام
  • القدرة على اتخاذ القرارات
  • العلاقة مع العملاء
  • الدقة في العمل
  • تقبل الأفكار الجديدة
  • القدرة على حل المشكلات

ويستخدم في عملية الترتيب مدى يتراوح ما بين 1 إلى 10 في حالة الترتيب الرقمي او “أ” الى “ر” في حالة الترتيب الرمزي. ويمثل الرقم 1 أو الرمز “أ” أعلى درجة لتوافر الصفة المعنية بينما يمثل رقم 10 او الرمز “ر” اقل درجة لتوافر الصفة المستخدمة في الترتيب.

مقياس التقييم

وتعتبر هذه الطريقة سهلة في التطبيق وسريعة الفهم من جانب الأفراد القائمين بالتقييم، وكذلك الأفراد الذين سوف يتم تقييمهم. كما أنها تمكن من سرعة التقييم بالنسبة للمقيم حيث يستطيع الإجابة عنها بسرعة.

 غير انه يعاب عليها وجود بعض المشكلات الناجمة عن التحيز من جانب الفرد الذي يقوم بالتقييم، كذلك النزعة لدى كثير من المقيمين إلى إعطاء تقديرات أعلى (المتفائلون) أو اقل (المتشائمون) كما أن نتائج تطبيقها قد تختلف إذا ما اختلف الفرد القائم بعملية التقييم لاختلاف مفهوم الصفات من جانبه. مثلا بند العلاقة مع الرؤساء.. ماذا تعني؟ هل تعني شيئا محددا ومتفقا عليه لكل فرد؟

2- الاختيار الإجباري

تعتمد هذه الطريقة على وجود معايير موضوعية ذات علاقة مباشرة بالعمل؛ أي أن التركيز يكون على النواحي المختلفة المتعلقة بأداء العمل وليس على الصفات الفردية، ويمكن أن تتم عن طريق وضع مجموعة من العبارات التي تصف أداء العمل في شكل مجموعات ثنائية وعلى الفرد القائم بالتقييم أن يختار من كل مجموعة العبارة التي يراها تنطبق على أداء الفرد الذي يقوم بتقييمه.

وفي هذه الحالة، فان التقدير الكمي (الرقمي) لهذه العبارات جميعا لن يتم عن طريق الفرد المقيم، ولكن عن طريق جهة أخرى محايدة لذلك فان احتمالات حدوث تحيز من جانب المقيم تقل نتيجة لذلك. غير أن استخدام هذه الطريقة يواجه بعض الصعوبات:

  • صعوبة الاحتفاظ بسرية القيم الرقمية المحددة لكل عبارة من العبارات المستخدمة في التقييم
  • صعوبة تقييم العبارات المستخدمة كمعايير للأداء حيث تحتاج خبرات كثيرة
  • لا تساعد الفرد الذي تم تقييمه على اكتشاف نواحي القصور في الأداء الخاص به
  • لا تساعد الرؤساء على القيام بتطوير قدرات مرؤوسيهم وبالتالي مستويات أدائهم

3- طريقة التوزيع الطبيعي

طبقا لهذه الطريقة فانه يتم تحديد مستويات معينة للأداء: امتياز، متوسط، ضعيف مثلا لكل الجوانب المتعلقة بالعمل، والمطلوب تقييم الأداء بالنسبة لها للاسترشاد بها. والخاصية المميزة لهذه الطريقة هو افتراض ضرورة عدم تجاوز كل مستوى من هذه المستويات نسبة معينة. على سبيل المثال: الامتياز لا تزيد نسبته عن 10 % ، الضعيف لا تزيد عن 10% وهكذا. وهذا قائم على فرض سيكولوجي، والذي يقضي بان الاختلاف في مستويات أداء العاملين يمثل توزيعا طبيعيا (منحنى التوزيع الطبيعي).

10% أفراد دوي قدرات ومستويات أداء عالية ممتازةالتوزيع الأجباري او الطبيعي

20% أفراد دوي قدرات ومستويات أداء جيد جدا

40% أفراد دوي قدرات ومستويات أداء متوسطة

20% أفراد دوي قدرات ومستويات أداء ضعيفة

10% أفراد دوي قدرات ومستويات أداء ضعيفة جدا

هذه الطريقة تحقق بعض المزايا التي تتمثل في تلافي التحيزات الشخصية والتي تجعل القائمين بالتقييم يميلون إلى إعطاء تقديرات أعلى من الحقيقة أو اقل من الحقيقة. هل معنى هذا أن هذه الطريقة خالية من العيوب؟ … الإجابة: لا، حيث توجد بعض العيوب لهذه الطريقة.

افتراض إمكانية توزيع الأفراد على المنحنى الطبيعي فيه بعض التجاوز، وإذا كان من الممكن تطبيقه على المجموعات الكبيرة فانه يصبح غير سليم تماما في حالة تطبيقه على المجموعات الصغيرة، وقد يكون من الممكن افتراض أن الاختلافات داخل المجموعات الصغيرة ممكن أن توضع على هذا المنحنى.

4- طريقة الترتيب العام

طبقا لهذه الطريقة يقوم الفرد القائم بالتقييم بترتيب الأفراد المطلوب تقييم أدائهم ترتيبا تصاعديا أو تنازليا وفقا لمستوى الأداء العام لكل منهم؛ أي أن الأساس هو تقييم الأداء ككل وليس تفصيليا كما يحدث في بعض الطرق المستخدمة في التقييم. تعتبر طريقة الترتيب العام هي ابسط الطرق المستخدمة جميعا وأيسرها بالنسبة للقائم بالتقييم. كما أنها لا تلزم المقيم بان يميز بين مستويات أداء مختلفة، كما يحدث في طريقة التوزيع الإجباري. نجد ان السهولة والحرية التي تميز هده الطريقة تقابلها بعض العيوب ومنها :-

  • عدم وجود معايير محددة لتقييم أداء العاملين
  • عدم السماح بإمكانية إجراء المقارنات بين العاملين في الإدارات  أو الوظائف المختلفة داخل التنظيم 
  • افتراض ضرورة وجود حد أعلى لمعدل الأداء يتم المقارنة به لترتيب الفرد ذي التقييم الأعلى ثم الأقل وهكذا غير سليم، فقد تكون كل المجموعة المطلوب تقييمها دون المستوى أو تحت المستوى المتوسط للأداء.

5- أسلوب الأحداث الحرجة

تتطلب هذه الطريقة من الفرد القائم بالتقييم أن يقوم بتسجيل ما يرى انه يمثل أحداثا غير عادية (هامة / محرجة/ غير متكررة سواء كانت إيجابية او سلبية) في أداء كل فرد خلال الفترة التي يعد عنها تقييم الأداء، بعض هذه الأحداث سوف تمثل أداء عاليا ومتميزا، وبعضها يمثل أداء منخفضا. ولا شك أن هذه الطريقة تتطلب تسجيل الأحداث أولا بأول لكل فرد من الافراد. 

ما هي الأحداث الحرجة؟ … الأحداث الحرجة يتم تحديدها على ضوء المعرفة بطبيعة الوظيفة والمهام التي تحتوي عليها ومستويات الأداء المحددة لها.

السؤال الذي يطرح نفسه الآن: ما هي المزايا التي تصاحب استخدام وتطبيق هذه الطريقة :

  1. ضمان تحسين أداء الفرد المستقبلي.
  2. البعد عن التحفيز والقيام بتقييم الفترة كلها وليس الأحداث الأخيرة القريبة فقط.
  3. تؤدي إلى تشجيع الأفراد على تنمية مهارات الخلق والإبداع والتعبير.

هل يعني ذلك ان هذه الطريقة خالية من العيوب؟ … الإجابة: بالقطع لا، حيث توجد بعض العيوب التي تصاحب تطبيق هذه الطريقة، ومن أهمها : التركيز فقط على بعض الحوادث والتي تعتبر هامة وغير متكررة وهذه ليست قياسا سليما للأداء الخاص بالفرد طوال الفترة التي يعد عنها التقييم.

6- أسلوب النتائج والأهدافالتقييم بالأهداف

هذه الطريقة لا تعني الإدارة بالأهداف Management By Objective، ولكنها مستنبطة من هذا النوع من الأساليب والممارسات الإدارية، وعادة يطلب من الفرد القائم على عملية التقييم أن يقيم ويقيس أداء الفرد المطلوب تقييمه طبقا للأهداف السابق الاتفاق عليها. المؤيدون لطريقة التقييم بالنتائج أو الأهداف يؤكدون على أهمية مشاركة الفرد المراد تقييمه من اختيار وتحديد المعايير التي سوف تستخدم للحكم على مستوى أدائه، وبالتالي فهو يعرف مقدما أسس التقييم ويعمل على تحقيق المستويات المطلوبة وقد يكون من السهل إقناعه فيما بعد بنتائج التقييم وموضوعيتها وعدم تعرضها للتحيز من جانب المقيم كما يحدث في بعض الطرق السابقة التقليدية.

غير انه يعاب على طريقة التقييم بالأهداف او النتائج انه أحيانا لا يستطيع الأفراد تحقيق الأهداف المحددة مسبقا لظروف خارجة عن إرادتهم؛ مثلا تغير الظروف البيئية او نقص المواد الخام او إضراب بعض النقابات العمالية. والانتقاد الآخر هو ان الفرد المراد تقييمه سوف يهتم بدرجة أكبر بتحقيق النتائج دون اعتبار للوسائل التي يستخدمها لتحقيق النتائج.

7-طريقة المقارنات الزوجية

تعتبر هذه الطريقة أكثر أشكال طرق الترتيب والتي يطلب فيها من القائم بالتقييم ان يوضح من هو العامل الذي أداؤه أعلى من بين اثنين فقط من العاملين، في سلسلة من المقارنات الزوجية بين أعضاء المجموعة المراد تقييمها؛ بمعنى عقد مقارنات زوجية لكل اثنين من الأفراد المراد تقييمهم. ولذلك فهذه الطريقة تسمى أحيانا “مقارنة العاملين”.

والهدف من إتباع هذه الطرقة هو تقليل الأخطاء الناجمة عن طريقة الترتيب العام والتي تقارن كل الأفراد مرة واحدة وتحدد مستويات أدائهم. ولطريقة المقارنات الزوجية بعض العيوب منها: أننا لا نستطيع المقارنة بين مستويات أداء العاملين في المجموعات المختلفة، كما أنها لا تعطي التغذية المرتدة او العكسية السليمة للعاملين والتي يمكن أن تساعدهم في تحسين أدائهم المستقبلي.
وقد تناسب هده الطريقة المجموعات الصغيرة بينما يصعب تطبيقها في حالة الأعداد الكبيرة حيث تتزايد أعداد المقارنات الزوجية بشكل يمثل عقبة كبيرة في تنفيذها.

8- طريقة التقييم الذاتي

هذا المدخل في التقييم يوضح أن الفرد المطلوب تقييمه سوف يعطي الفرصة للتعليق على الأداء الخاص به في النموذج المستخدم لتقييم الأداء، كما سيتم الاستماع لاقتراحاته الخاصة بالتدريب أو التنمية التي يحتاج إليها مستقبلا للتوصل إلى مستوى الأداء المتوقع .

كثير من التنظيمات المعاصرة تتجه هذه الأيام إلى إيجاد نوع من التقييم الذاتي داخل أنظمة تقييم الأداء التي تتبعها. وهذا يتطلب – حتى ينجح – توافر درجة عالية من الثقة بين الإدارة و العاملين، ومناخا عمليا جيدا في التنظيم.

ويجدر بنا الإشارة هنا الى الرغبة في إيجاد نوع من التقييم الذاتي تكون إضافة الى الطرق المتبعة في التقييم و التي سبق توضيحها أعلاه؛ بمعنى ان التقييم الذاتي يستخدم كمتمم لطرق أخرى مستخدمة، فهو طريقة للتقييم لا تعتبر متكاملة وشاملة بمفردها.

كثير من التنظيمات المعاصرة تتجه هذه الأيام إلى إيجاد نوع من التقييم الذاتي داخل أنظمة تقييم الأداء التي تتبعها. وهذا يتطلب – حتى ينجح – توافر درجة عالية من الثقة بين الإدارة و العاملين، ومناخا عمليا جيدا في التنظيم.

في الحياة العملية نجد ان كثرا من المؤسسات تستخدم مزيجا من الطرق السابقة لتقييم أداء العاملين وهو كثيرا ما يسمى “الطريقة المشتركة” وهذا أفضل من استخدام طريقة واحدة للتقييم.

هناك عدة طرق لتقييم أداء العاملين ، ولا يمكن القول بأهمية طريقة دون غيرها، ويمكن استخدام أكثر من طريقة معا للتأكد من دقة منتج التقييم .

أشهر المشاكل المتعلقة بالتقويم:

هناك العديد من المشاكل التي يمكن أن تمنع وتعيق خطط التقويم من أن تحقق أهدافها بفاعلية وهذه المشاكل تشمل الآتي : 

أولا: عدم وضوح الهدف من نظام تقويم الأداء

ان الأهداف المحددة لأي نظام تقويم أداء يجب توضيحها قبل تصميم نظام التقويم ويجب مناقشتها مع الموظفين والإشرافيين بهدف أخذ آرائهم بعين الاعتبار وكسب تأييدهم بالالتزام بخطة التقويم ويجب أن يكون كل فرد مدركا  بشكل واضح لما يحاول النظام ان يحققه، واي نظام وبغض النظر عن جودة تصميمه، فإنه من المحتمل أن يفشل إذا كان لدى المدراء والموظفين الشك والريبة في الأهداف التي يسعى إليها النظام من عملية التقويم .  

ان عملية تقويم الأداء تستخدم للعديد من الأهداف في المنظمات، فمن  الممكن ان تكون هذه الأهداف متناقضة وتؤدي الى اختلاف نتائج تقويم موظف معين. فإذا كان الهدف هو منح الزيادات والمكافآت والترقيات، فإن الرئيس يلجأ عادة الى وضع تقويم أعلى من المتوقع عن الموظف، اما إذا كان الهدف هو تسجيل الموظف من ذوي الأداء المنخفض في دورات تدريبية، فإن الرئيس يلجأ  الى وضع تقويم أداء بأقل من المتوقع عن الموظف بهدف مساعدته في الاستفادة من هذه الدورات.

ثانيا: سرية التقويم

يعتبر التقويم حكما ومساعدا لأي موظف في آن واحد. ولكي يكون التقويم عاملا يهدف الى مساعدة الموظفين فإنه من الضرورة التعرف على الأحكام التي صدرت عنهم، كما ينبغي أن يحصلوا على التغذية المرتدة عن تلك الأحكام . فإذا كانت المنظمة تهدف الى مساعدة موظفيها على تطوير وتنمية أدائهم فإنه يجب الإعلان عن نتائج الأداء، وان تكون هناك مناقشة لنواحي القصور في الأداء، وفي حال اضطرار الإدارة الى اللجوء الى عدم الإعلان عن نتائج التقويم رغبة منها في عدم خلق توتر في جو العمل فإن تقارير الأداء يجب ان تبقى سرا عن الموظفين الآخرين فقط خلافا للموظف المعني بالأمر . 

ثالثا: عدم موضوعية المقوم

مهما كان نظام تقويم الأداء فإنه يصعب التحكم في موضوعية التقويم لأنه يشمل الحكم على الإنسان من قبل إنسان آخر له إيجابياته وسلبياته، ويتأثر بعوامل داخلية وخارجية عديدة، وعدم موضوعية المقوم قد تنجم عن المؤثرات التالية: 

أ‌ أثر الهالة(The Halo Effect)

من الممكن ان يتأثر الرئيس في تقويمه لمرؤوسيه بشعوره الشخصي وليس بالاعتبارات الموضوعية وذلك بأن يقوم بتصنيف الموظف ووضع درجة عالية أو منخفضة عنه على أساس صفة معينة يحبها أو يكرهها، فمن الممكن ان يضع الرئيس تقديرا مرتفعا عن موظف يلتزم بالحضور والانصراف فقط أو الذي يقوم بصفة دائمة بإلقاء التحية علية دون النظر الى كفاءة الموظف وفاعليته في أداء العمل. 

ب‌- التساهل أو التشدد(Leniency or Strictness)

بعض المقومين يميلون الى التساهل في تقويم موظفيهم، إما لأنهم يخافون من المواجهة أو لأنهم حديثو التعيين في الوظيفة الإشرافية، أو لأنهم غير ملمين بعمل الموظفين الذين يتم تقويمهم او غير متمكنين من عملية التقويم، ومن جهة أخرى هناك بعض المسؤولين يقومون بتقويم موظفيهم بشدة وبشكل صارم بسبب اعتقادهم بأنه كلما كانوا صارمين، زاد شعور موظفيهم بالخوف منهم والطاعة لهم، ويعتبرون ذلك أحد أساليب القيادة. 

ج- الميل نحو المركزية أو الوسيطة(Central Tendency)

ويعني ذلك أن يميل الرئيس لتقويم كافة الموظفين بشكل متشابه، وعادة يتم تصنيفهم جميعهم بدرجة متوسطة وذلك إما لأن المقوم لا يؤمن بنظام التقويم أو لأنه لا يريد أن يبين الفروق بين موظفيه، او لينتقم من أحد الموظفين لأسباب لا علاقة لها بالأداء دون أن يشعر الآخرون بذلك، أو لخوفه من اعتراض أحد الموظفين من ذوي الأداء المتوسط على التقدير الموضوع عنه في حال منح الآخرين تقديرا أعلى. 

د- المحاباة الشخصية (Personal Bias)

يتعلق هذا المفهوم بالتفضيلات الشخصية التي تعتمد على معايير ليست لها صلة بالعمل مثل العرق والدين والصداقة والروابط العائلية أو التفضيلات التنظيمية والسياسية.  

رابعا:  اعتبار التقويم جزءا من العملية الانضباطية

ذكرنا فيما سبق أن التقويم يتعلق بعملية إصدار الأحكام عن أداء الموظف، وأن نواحي القصور في أداء الموظف بحاجة الى دراسة ومناقشة مع الموظف بهدف معالجتها. ولا يعني ذلك ان الأمور الانضباطية او التأديبية يجب ادخارها لعدة أشهر كي يتم مناقشتها في مقابلة الأداء. ففي حال حصول أي تجاوز لقواعد العمل فإن تلك المسألة يجب التعامل مباشرة ولا يجب إرجاؤها الى نهاية السنة، إذ ان مقابلة الأداء يجب ان تقتصر على السعي لحفز الموظفين وتنمية أدائهم في المستقبل، وهي ليست فرصة لتأديبهم. ومن الممكن أن تلجأ المنظمات الى أدخال الانضباط في تقويم أداء الموظف ولكن يجب عدم التطرق لها أثناء المقابلة وإلا انحرفت المقابلة عن أهدافها ولا تحقق النتائج المرجوة منها. 

خامسا: إهدار الكثير من الوقت في عملية التقويم

ان الشكوى من عدم وجود الوقت الكافي لإجراء تقويم فعال يعكس حقيقة مفادها ان الإدارة تعطي عملية التقويم أولوية منخفضة جدا بين المسؤوليات المنوطة للإشرافيين. وفي الحقيقة فإن هناك العديد من المدراء يخفقون في الإدراك بأن إدارة الأفراد ليست جزءا صغيرا من الواجبات الإدارية المنوطة بهم ولكنها في الحقيقة تعتبر جزءا رئيسيا من المسؤوليات، وتتطلب تخصيص وقت كاف لهذه العملية. كما أنه ليس من العدالة ان نقوم عمل الموظف عن سنة كاملة خلال فترة وجيزة خاصة إذا كان لنتائج التقويم آثار واضحة على المرتبات والمزايا التي تمنح للموظف أو تؤثر على مستقبله الوظيفي.

معايير اختيار الطريقة الملائمة والفعالة لتقويم أداء العاملين في أي منظمة .

  1. مدى فاعلية الطريقة المختارة في تحقيق هدف المنظمة من عملية التقويم . ومن المعلوم ان أهداف استخدام المنظمات لنتائج التقويم هي زيادة الرواتب، ومنح المكافآت، والترقية، والتدريب والتطويرـ وتخطيط القوى العاملة والتوجيه والإرشاد المهني للموظف من خلال إبراز نقاط القوة والضعف في أدائه
  2. درجة سهولة استخدام وفهم النظام بواسطة القائمين على عملية تقويم الأداء
  3. مدى قبول المرؤوسين لنظام التقويم من خلال شعورهم بعدالة وإنصاف النظام في قياس أدائهم، وفي هذا الصدد  فان الأهداف يجب ان توضع بموافقة كل من الرئيس والمرؤوس
  4. التكاليف المترتبة على استخدام النظام ومقارنة هذه التكاليف بالقيمة المضافة والفوائد المترتبة على تطبيق النظام
  5. درجة تطابق ووضوح ومصداقية المعايير والمقاييس المستخدمة في التقويم، ومدى إمكانية الاعتماد عليها في إجراء المقارنة بين أداء الموظفين في الوحدة التنظيمية الواحدة او عدة وحدات مختلفة
  6. درجة موضوعية النظام ومدى إمكانية التغلب على الأخطاء الشخصية للمقوم. وفي هذا الصدد يجب خلق شعور لدى الموظف بان المقوم يعتبر بمثابة معلم ومدرب يساعده على تطوير أدائه والوصول الى النجاح، ولا يكون بمثابة القاضي المصدر للأحكام
  7. مدى قابلية النظام للتطوير، خاصة عند حدوث تغييرات وظيفية او تعديلات تنظيمية، ومدى قابلية الأهداف للتعديل عند حدوث معوقات غير متوقعة تحول دون تحقيق الأهداف بشكل متكامل.

6 شخصيات في المهنة ! تعرف عليهم ..

MOHR-BLOG-شيليا

ستتفاعل مع 6 انماط من الشخصيات اثناء رحلة عملك. وأنت أحد هذه الشخصيات أيضاً.

فمن هي الشخصية التقليدية في العمل؟  ومن هم الاجتماعيون وكيف تعرف الفني والمفكر أو الواقعي او المبادر!

الشخص التقليدي Conventional Type

أو من يطلق عليه المنظم وهو من يحب ويفضل الأعمال التي تتطلب الدقة، والاعمال التي تخضع لقوانين وضوابط معينة والأعمال

التقليدي

المنظمة التي لا تتسم بالغموض والإبهام. فهذا الشخص يحب التطابق، يتسم بالكفاءة والفعالية، عملي، غير متخيل، وغير مرن، يتسم بضمير حي و بالشعور بالمسؤولية.

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بأنهم منطقيون، منظمون ومنهجيون. يميلون للإلتفات للجزئيات و يهتمون بها، يقدرون الدقة جيدا، جديرون بالثقة. يحبون الأشياء العملية، القياسات الكمية (في العلاقة مع الأرقام)، والبيئات المنظمة، كما أنهم يلتزمون باتباع القواعد و العمل في إطارها.

تفضل هذه الشخصية التوظف في بيئة العمل المستقرة والمحددة، حيث تلعب التفاصيل دوراً هاماً لديه، ويفضل الأنشطة التي تستلزم التعامل المنظم المسلسل مع البيانات والتعامل مع المعلومات اللفظية والرياضية والأرقام، كما يفضل المهام والوظائف الواضحة التي ليس فيها غموض، فهو يميل إلى الروتين، ويرتاح عندما لا يطلب منه أن يكون مبدعاً، ويفضل أن يتعامل مع المشكلات بطرائق مجربة وتقليدية.

وصفاته: أنه شخص مريح، منظم، كفء، حي الضمير، منصاع للآخرين، عملي، ويقدر الإنجاز في المجالات التجارية والاقتصادية، يقظ، جامد، مثابر، مطيع، عملي، حي الضمير، مفرط الحياء، دفاعي، سهل الإنقياد، مقتصد، وضيق المخيلة.

من الأمثلة على أماكن العمل: بنك، شركة محاسبة، مكتب بريد، غرفة ملفات، مكتب عمل، سكرتارية، استقبال.

كأن يعمل: محاسب / مستشار ضريبي، خبير بشؤون التأمين، مجال الإدارة، مسؤول إداري، مدقق حسابات، القطاع المصرفي، صراف في بنك، مجال الأعمال / MBA، مجال الاقتصاد، قابض، أمين صندوق ، كاتب، علم الحاسوب / برمجة الحاسوب / تصميم الواجهة / خبير تطوير الويب، مراسل محكمة، خدمة الزبائن، مدير قاعدة البيانات، التعليم / الإستشارات / التدريس، مهندس، مالي، محلل مالي، التأمين، الخدمات المصرفية الإستثمارية، محامي، المكتبة و علم المعلومات / مسؤول الأرشيف ، اللسانيات، الإدارة، محلل أبحاث السوق، الرياضيات، الإقتصاد الرياضي، أستاذ رياضيات، مدير مكتب، صيدلي، مدقق لغوي / مصحح / مراجع، الشراء (الصفقات)، مستقبل ، وزير، الإحصائيات، كاتب تقني.

الشخص الاجتماعي Social Type

يطلق عليه المساعد هو من يحب ويفضل الأعمال التي لها طابع خيري اجتماعي يساهم في مساعدة الآخرين، شفائهم أو تطويرهم نحو الأفضل.اجتماعي

اذن فأصحاب هذا النمط يتميزون بالمهارات اللغوية والاجتماعية، ويميلون الى تقديم الخدمات، ولا يحبون التعامل مع الآلات.

تفضل هذه الشخصية التوظف في بيئة العمل الاجتماعية كتعديل وتفسير السلوك الإنساني، تقديم المساعدات والخدمات المختلفة، الاهتمام والتعامل مع الآخرين ومساعدتهم في حل مشكلاتهم عبر المناقشات والعمل الجماعي ، وتكوين علاقات شخصية متكررة وطويلة الأمد. والتعامل مع مخاطر العمل الرئيسية كالمخاطر الانفعالية والعاطفية. وأن يقدم المعلومات، يدرب، ينمي، يعالج، ويوعي الآخرين، ويقدر الأنشطة الاجتماعية والإنسانية.

وصفاته: هو شخص مسيطر، مساعد، مسئول، متعاون، مثالي، اجتماعي، متعاطف، لطيف، لبق، ودود، صبور، متفهم، كريم، مقنع، ودافئ، يعتني بالأشخاص. يحب الأعمال التي تكون ضمن فريق، التفاعل الإجتماعي، بناء العلاقات، و الإرتقاء بالمجتمع.

من الأمثلة على أماكن العمل: فصل مدرسة، قاعة محاضرات في جامعة، مكتب إرشاد، مشفى للصحة النفسية، مكاتب الدعوة والإرشاد الديني، مكاتب تعليمية أو مراكز الاستجمام والترويح.

كأن يعمل ممرضاً، معلما ً، عالم نفس، أو مرشداً نفسياً، ناشط (Activist) / العدالة الإجتماعية، العناية بالأطفال، التعليم / الإستشارات / التدريس الأكاديمي، التعليم المبكر للأطفال، علم الشيخوخة، الدراسات الدولية، الصحة / الطب، التعليم العالي، ممرض، خبير تغذية، مروض، عالم نفساني، محلل نفساني، الطب العام، الأعمال الإجتماعية، مدرب.

الشخص الفني Artistic Type

أو من يطلق عليه الفنان هو من يحب ويفضل الأعمال التي تتطلب الأعمال الإبداعية الأصيلة، وغير المنهجية، التي تحفز القدرة على الإبداع و الإبتكار.الفنان

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بالتخيل، عدم التنظيم، المثالية، الأحاسيس والمشاعر، غير عملي، غير منظم، لديه حدس، ابتكاري، يعتمد على الأحاسيس، الخيال والإلهام. يحب الإشتغال بالأفكار، الأشياء المجردة و المفاهيم. كما أن هذا النوع من الناس يتسمون بالعفوية و الإنفتاح.

تفضل هذه الشخصية العمل في بيئة العمل التي تتطلب الاستخدام الإبداعي للأشكال الأدبية، استخدام المعرفة، الحدس، العاطفة، والاعتماد على معايير ذاتية وشخصية للحكم على المعلومات. أي بيئة تتميز بالجمالية. كما يفضل المهن الموسيقية، الأدبية، الثقافية، والأنشطة التي تتطلب إبداعاً، ولا يحب الأنشطة الرجولية أو الأدوار الذكورية مثل إصلاح السيارات أو الأنشطة الرياضية. وهو نمط حساس عاطفي وغير واقعي، لا يعترف بالتقاليد والأعراف والسلوك المتوقع، ويفتقر للمهارات الكتابية والإدارية.

وصفاته: يميل اصحاب هذا النمط الى العزلة ومعالجة المشكلات من خلال منظور ذاتي ويتصف بالأصالة والتأمل. وهو شخص واسع الخيال، معقد، حدسي، فوضوي، غير عملي، غير ممتثل للضوابط، عاطفي، اندفاعي، منفتح، تعبيري، مستقل، مثالي، حساس، وأصيل. أي أنه يقدر المميزات الجمالية ويقدر سمات كالتعبير عن الذات، المساواة، الخيال، الشجاعة، وهو منفتح على أفكار ومشاعر الآخرين، وعلى الأفكار الجديدة.

ومن الأمثلة على أماكن العمل: مسرح، استوديو فني، مركز فنون، استوديو موسيقي.

كأن يعمل  موسيقارا ً، رساما ً، شاعراً، مصمم ديكور، أو مؤلفاً و تصميم صفحات الانترنت.

الشخص المفكر  Investigative Type

أو من يطلق عليهم الشخصية التحليلية هو من يحب و يفضل الأعمال التي تتطلب النظريات و المعلومات، التفكير، التنظيم، والفهم.مفكر

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بالتحليل، الفضول، والإستقلالية، العقلانية. يحبون إجراء التجارب و الإشراف على البحوث. يميلون الى التفكير المجرد والفهم والتنظيم ويحاولون فهم العالم من حولهم  مستندين الى الدقة المنهجية، يتميزون بالشغف للمعرفة ويهتمون بالبحث العلمي. يقدر هذا النمط العلوم ويقدر سمات كالاستقلالية، الفراسة، المنطقية، الطموح، وهو منفتح على الأفكار الجديدة ولديه مدى واسع من الاهتمامات على العكس من النمط الواقعي.

وصفاته: أنه شخص مستقل، منطقي، حذر، ناقد، متحفظ، عقلاني، منسحب، معقد، متشائم، فضولي، دقيق، غير ذو شعبية. يتفاعل هذا النمط مع البيئة عن طريق استخدام الذكاء والتفكير المجرد، ويستخدم الأفكار والكلمات والرموز، ويفضل التعامل مع المعلومات والنظريات والظواهر العلمية في الفيزياء والعلوم، يهتم بالتفاصيل ويستمتع بحل المشكلات، لا يهتم بالعلاقات الاجتماعية ولا يرتاح في المواقف الوجدانية، وهو منطوٍ يحب العزلة، ينجز في المجالات العلمية والأكاديمية، ولا يصلح لوظائف القيادة والإقناع.

تفضل هذه الشخصية التوظف في بيئة تتطلب استخدام القدرات المجردة والإبداعية بدلا ً من الإدراكات الشخصية، حيث يتطلب الأداء المُرضي الذكاء والتخيل، الإنجاز لوقت طويل لرؤية النتائج، وحل المشاكل باستخدام القدرات والوسائل العقلية. ويكون العمل مع الأفكار والأشياء وليس مع الناس كالفلاسفة والعلماء.

الأمثلة على أماكن العمل المختبر أوالمكتبة أو مركز أبحاث.

كأن يعمل: كيميائيا ً، عالم أحياء، جيولوجيا ً، أو باحثاً، عالم كمبيوتر، مصمم برامج الحاسوب، اقتصاد، مهندس، أستاذ التعليم العالي، محام، رياضي / إحصائي، الطب، باحث في المجال الطبي، فيزيولوجي، بروفسور، عالم نفساني، محلل نفساني، البحث و التطوير، العلوم، خبير تطوير الويب.

والشخص الواقعي Realistic Type

أو من يطلق عليهم الواقعيون هو من يحب و يفضل الأعمال البدنية التي تتطلب مجهودا و مهارة و قوة و تناسقا.الواقعي

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بالصراحة، الثبات، العملية ويحبون التعامل مع الآلات والأدوات، يحبون الأعمال التي تتطلب تقنية و مهارة معينة، غالبا ما يحبون العمل اليدوي أو العمل بواسطة الآلات والأدوات والأشياء والتفاعل مع الحيوانات. ويقدر هذا النمط سمات كالإدراك السليم، الطموح، ضبط النفس، الممتلكات المادية المحسوسة، القوة والنفوذ. ويتجنب الأنشطة التي تتطلب استخدام المهارات الاجتماعية أو الذكاء أو القدرات الفنية. يوصف بأنه نمط غير اجتماعي وذكوري.

تفضل هذه الشخصية التوظف في بيئة العمل التي تتطلب المهارات الحركية فالمهن في هذه البيئة تحتاج إلى جهد بدني واضح واستخدام الآلات والأجهزة والأدوات، والعمل مع الأشياء. تتميز الأنشطة في هذه البيئة بأنها ذات طبيعة حسية جسمية، تتطلب مهارات ميكانيكية ومثابرة وحركة جسمية، وحد أدنى من المهارات الاجتماعية. ويكون العمل مع الآلات، الجرارات، السيارات، الطائرات، النباتات، مواد البناء. وتحتاج هذه البيئة إلى مهارة الصبر والحركة.

وصفاته: أنه شخص مستبد برأيه، عملي، متكيف، مادي، لا يركز على نفسه، صريح، عفوي، أصيل، غير بعيد النظر، مقتصد، عنيد، دؤوب، ولا يندمج كثيرا ً فيما يقوم به من نشاطات.

من الأمثلة على أماكن العمل محطة بنزين، ورشة صيانة سيارات، مزرعة، شركة بناء، محل حلاقة، ورشة سباكة، معمل يتضمن آلات.

كأن يعمل مزارع وميكانيكي سيارات، بنَّاءً، أو طيارا ً، معماري، مهندس، رائد فضاء، طبيب أسنان، سائق، كهربائي، إطفائي، جيولوجي، فنون الحرب، عمل مساج، مخبري، ميكانيكي سيارات، حداد، ممرض، صيدلي، شرطي، جراح، طبيب حيوانات، نادل، عامل في حديقة حيوانات، سمكري، التربية البدنية، ربة بيت، عالم أحياء، نجار، أنثروبولوجي، عسكري.

والشخص المبادر أو المغامر Enterprising Type

أو من يطلق عليه المقنع هو من يحب و يفضل الأعمال التي تتطلب مهارات لفظية لتوجيه أو إقناع الآخرين أي مقدرة لغوية واجتماعية لأنها تعتمد على الاقناع و التعامل مع الاخرين مثل السياسة و المبيعات.المبادر

اذن فأصحاب هذا النمط يتسمون بالميل الى العمل في المشروعات التي تستهدف تحقيق الارباح، وقدرته على اقناع الاخرين، ويهتم بالقوة والمركز ويحب التأثير على الآخرين، تحمل المسؤولية، تحمل المخاطر، المبادرة، و المنافسة وهو طموح، مهيمن، نشيط، واثق من نفسه، مغامر، حماسي، متفائل.

تفضل هذه الشخصية العمل في بيئة العمل التي تتطلب توجيه أو تخطيط الأنشطة التي يقوم بها الآخرون أو التحكم فيها، والرغبة في التعامل مع الآخرين ولكن على مستوى سطحي مقارنة بالبيئة الاجتماعية. والبيئات التنافسية، وبيئات القيادة، التأثير في الآخرين و البيع. وتتمثل في بيئات رجال الاعلام والدعاية والسياسيين والمدراء الى غير ذلك من المهن التي تتطلب مهارة لغوية.

وصفاته: هذا النوع من الشخصيات يكون مهيمنا، مقنعا، و محفزا للآخرين ويستمتع هذا النمط بالعمل مع الآخرين بطريقة تتصف بكونها أكثر تنظيما ً وإقناعا ً من الميل للمساعدة، حيث يفضل الأنشطة التي تتضمن التحكم بالآخرين لتحقيق أهداف اقتصادية أو متعلقة بالترقي في المناصب. تحتل القوة والتحكم الأولوية لديه، مما يبعده عن التعاطف والتقرب من الآخرين إلا إذا كانوا معادلين له في القوة. وهو نمط توكيدي لديه قدرة على الإقناع ورغبة مرتفعة في الإنجاز، منطلق، طموح، ومسيطر، يتجنب الأعمال الروتينية والمهام التي تتطلب إشرافا ً من الآخرين، ويفضل المهن التي تتضمن البيع أو الإشراف أو القيادة، مما يشبع حاجته للسيطرة والحصول على الاعتراف بقوته كرجل مبيعات، منتج تلفزيوني، مدير، مساعد إداري، أو كمحام. كما يقدر الثراء والمكانة والإنجازات السياسية والاقتصادية.

ومن الأمثلة على أماكن العمل: مكتب عقارات، صالة بيع سيارات، شركة دعاية وإعلان، إدارة مبيعات، إدارة أعمال.

كأن يعمل  ناشط (Activist)، مساعد إداري، مجال الأعمال / MBA، اقتصاد، مدير تنفيذي، مناظر، مقاول، التخطيط للمهرجانات و الملتقيات، الدراسات الدولية / التطوير العالمي، جمع التبرعات، تسيير فندق، مسؤول موارد بشرية، التأمين، العلاقات الدولية، مترجم، محام، مجال الإدارة (Management)، مستشار إداري، محلل أبحاث السوق، مدير مكتب، السياسة، العلاقات العامة، العقار، شراء (الصفقات)، المبيعات، سمسار البورصة، التسويق عبر الهاتف، مدرب، الأمم المتحدة، وزير.

صنف جون هولاند انماط الشخصيات في العمل،  ثم قام بريديجيز بوضع الابعاد التي يقاس عليها سمات وأعمال كل شخصية في بيئات العمل والصناعات والتجارة والحياة.

(C) التقليدي | (E) الإقناعي | (I) الباحث | (A) الفنان| (R) الواقعي | (S) الاجتماعي

مخطط هولاند السداسي للميول بإضافة بعدي بريديجيز

وانصحك بعمل مقياس الميول المهنية الذي سيساعدك في التعرف على المهنة الانسب لك في الموقع التالي: https://www.iktshaf.com/quizes/acia

المراجع

https://www.123test.com/social-personality-type/

http://slideplayer.com.br/slide/5338541/

https://attawjih24.blogspot.com.eg/2014/12/john-holland.html

الاتجاه المهني لدى الطلاب، ماجد عبدالله سعود الفهد، جامعة المجمعة، 2012م.

مراحل تأسيس إدارة الموارد البشرية بالنسبة لمدير الموارد البشرية – الجزء الحادي عشر – إعداد نظم الحوافز

MOHR-BLOG-BANNER-Mustafa

يعتبر فريدريك تايلور من مؤسسي حركة الإدارة العملية  التي طبق فيها  نظام الحوافز المالية  لتحقيق الزيادة في الإنتاج وتحفيز العاملين لتقديم أعلى مستويات أداء ممكنة . ان كان المرتب العادل المبني على هيكل رواتب يحفظ حق الموظف ويشجعه على اعطاء المؤسسة حقها من العمل، فإن الحوافز بأنواعها المختلفة تزيد ولاء الموظف للشركة وتخرج منه اعظم انتاجيه وتجعله يعمل بشغف.

سنتناول في هذا المقال مفهوم الحافز واهميته وانواعه، وكيفية اعداد نظام حوافز فعال، ودور مدير الموارد البشرية في اعداد نظام حوافز فعال.

الحافز هو

هو تعويض مالي أو معنوي للموظف مقابل تقديم مستوى أداء عالي لتحقيق زيادة الإنتاج وتحسينه.

أهمية الحوافز :

  • الزيادة في أرباح المنظمة من خلال زيادة الإنتاجية.
  • زيادة مدخولات العاملين وخلق الشعور بالاستقرار والولاء للمنظمة.
  • تخفيض كلفة العمل في المنظمة والحرص على تقليل الهدر بالوقت والمواد المستخدمة في الإنتاج.
  • تلاشي الكثير من المشاكل مثل التغيب عن العمل  ، انخفاض المعنويات، تسرب العمالة.

أنواع الحوافز :

1- حوافز مادية (تتمثل في أي تعويض نقدي )

2- حوافز معنوية  تتمثل في (شهادات التقدير – الشكر…الخ)

المستويات الإدارية الأدنى كـ العمال والفنيين والسكرتارية …الخ، تميل إلى الحوافز المادية أكثر من غيرها. لكن كلما ارتقينا في السلم الوظيفي أصبحت الحوافز المعنوية ذات أهمية أكثر عن الحوافز النقدية كالشعور بالإنجاز – حب التقدير والثناء – الأوسمة – شهادات التقدير. جدير بالذكر ان الحوافز قد تكون فردية أو جماعية، فيمكن تحفيز فرق العمل ككل ومكافأة الأكثر انجازا منها.

شروط إعداد نظم الحوافز الفعالة:

1- ان يتحقق من خلاله زيادة الإنتاجية (سواء كانت زيادة عدد الوحدات المنتجة – أو زيادة المبيعات – تقليل الوقت اللازم للتصنيع وبالتالي تقليل التكلفة –زيادة عدد المهام المنفذة في الوقت المحدد بالجودة المطلوبة ) الشئ الذي يعكس في النهاية زيادة أرباح الشركة .

فلابد أن يأخذ مدير الموارد البشرية في اعتباره في إعداد نظم الحوافز التالي :

  • ما الذي سوف يعود على الشركة من وراء تطبيق نظام الحوافز؟
  • ما هو الوضع الحالي …  بمعنى أدق ما هي قيمة الأرباح أو الإيرادات الحالية ؟
  • ما هي نسبة زيادة الأرباح إذا تم تطبيق نظام الحوافز ؟

حساب نسبة ROI  أي العائد على الاستثمار من وراء تطبيق نظم الحوافز ويكون عن طريق المعادلة التالية :  العوائد ÷ التكاليف

مثال : قام مدير الموارد البشرية بإعداد نظم حوافز سوف تكلف الشركة 100000 $ سنويا وسوف يعود على الشركة بزيادة أرباح 50000 $  إذاً العائد على الاستثمار يساوي 50000 ÷ 100000= 0.50 بمعنى كل دولار مصروف على هذا الحوافز سوف يعود على الشركة 50 سنت ربح .

هذا هو الهدف الرئيسي من تطبيق نظم الحوافز وهي زيادة القيمة العائدة على المساهمين فإذا لم تقم إدارة الموارد البشرية بحساب ذلك فما الذي يضمن لي أن نظم الحوافز تحقق العائد الإضافي ولن تكون زيادة أعباء مادية سوف تتحملها الشركة  بدون أي عائد يذكر.

2- تحقيق رضا العاملين

كثير من مديري الموارد البشرية  لايتحققون  ما إذا كان هذا النظام سوف يلقى رضا وقبولا لدى العاملين أما لا ؟

كنت في شركة من الشركات وقرر المدير العام أن يعطي للعاملين حافز بشروط صعبة جدا بالإضافة إلى عائد مادي ضعيف. كانت النتيجة ان الحافز لم يكن مغريا للموظفين ولم يهتم احد ان يحصل عليه او يحقق شروط استحقاقه.
العامل او الموظف لابد ان يصل الي حالة من الرضا بعد استحقاق الحافز، والا فلن يسعى للحصول عليه

ولتحقيق رضا العاملين من الحوافز لابد أن يتوافر الشروط التالية :

1- سهولة فهم النظام… بمعنى أن تكون الشروط اللازمة لاستحقاق الموظف للحافز  سهلة وبسيطة  للعاملين من غير تعقيدات حسابية .

2- التوازن بين شروط استحقاق الحوافز وبين الحافز المالي المقابل فإذا كانت الشروط صعبة لتحقيق الرضا لابد أن يكون الحافز المادي مرتفع والعكس صحيح … إذا كانت الشروط سهلة فيكون مقدار الحافز منخفض.

3- الشروط معلنة وواضحة، ومقدار الحافز محدد وواضح، سواء كانت نسبة مئوية أو رقم ثابت، وموعد استحقاقه محدد سواء شهري أو ربع سنوي أو سنوي …الخ.

أذكر شركة تم تطبيق نظام حوافز كلفها 300000 جنيه سنويا ولم يحقق أي زيادة في الإنتاجية أو رضا العاملين ، والعجيب في الأمر أن الحافز كان غير معلن  شروط استحقاقه بشكل واضح للموظفين ، لا يعلموا كيفية استحقاق الحافز ولا مقدار الحافز ولا ميعاده استحقاقه.
كيف تحقق زيادة الإنتاجية والعاملين لا يعلمون الأداء المطلوب لإستحقاق الحافز ؟
كيف تحقق رضا العاملين عن هذا النظام وهم لا يعلمون مقدار الحافز ولا موعد استحقاقه ولا كيفية الوصول إليه؟ مال كثير وعبء مادي ثقيل تحملته الشركة بدون أي عائد يذكر.

تطبيقات الحوافز بناء على الوظائف:

نظام الحوافز الخاصة بالوظائف الإنتاجية

أجر القطعة الوحدة : هو أن تعطي مقدار مادي محدد مقابل إنتاج وحدة واحدة فليكن 0.60 سنت لكل وحدة فإذا أنتج الفرد 100 وحدة يستحق 6 $.  في هذا النظام يرتبط مقدار الحافز بإنتاجية العامل فكلما زاد إنتاجية العامل زاد مقدار الحافز .
وقد يكون على صورتين :

أن تعطي للعامل حد أدنى للأجر بالإضافة إلى حافز عن كل قطعة يعملها أو تحدد له مستهدف target من عدد محدد من القطع وليكن 100 قطعة والزائد عن هذا الرقم تعطي له حافز عن كل قطعة رقم محدد.

ألا تعطيه حد أدنى وتعطيه مقدار مادي عن كل قطعة،  بهذه الطريقة أرى أنها لا تعتبر حافز بل تعتبر مقابل عمله في المؤسسة فـ الحافز مقدار مادي إضافي لتحفيز العامل لتقديم مستوى أداء مرتفع بخلاف الأجر الذي يعطي للوفاء بالحد الأدنى من الوظيفة.

من عيوب نظام أجر القطعة أنه يهتم بالكم، أي عدد الوحدات المنتجة ويهمل جانب الجودة فـالعامل يهمه عدد المنتجات لاستحقاق الحافز وقد يهمل جانب صيانة الماكينات .
هذا النظام لا يناسب الصناعات التي تقوم الماكينة بإنتاج المنتج وليس للعامل دور في عملية التصنيع كمصانع البلاستيك وغيرها .

نظام فريدريك تايلور في نظم الحوافز النقدية

قام فريدريك تايلور بوضع معدل إنتاج لوظيفة ما، وليكن 20 وحدة، وقام بوضع مقابل أدنى= 12 سنتا و ومقابلا أقصى=15 سنتا للقطعة. فإذا أنتج العامل عددا من القطع أو الوحدات في اليوم تقل أو تساوي 19 وحدة يطبق المعدل 12 سنتا … فيكون أجره عند 19 وحدة هو : 19×12 =228 سنتا= 2.82 دولار. و عند 20 وحدة يكون اجره: 20×15 = 300 سنتا = 3 دولار.

و هذه الطريقة لاقت معارضة من العمال، لأنها ذات عيوب من بينها تحديد الرقم القياسي على أساس العامل الماهر، أما المتوسط أو الضعيف فلا يمكن له أن يصل إلى الحد القياسي، و لا يحقق المكافأة، و لو أجهد نفسه في البحث عنها.

نظام الحوافز الخاصة بالوظائف المبيعات

الحافز الذي يتم تطبيقه على مسئولي البيع يطلق عليه عمولة وهو عبارة عن:

1- تحديد نسبة معينة عن كل وحدة مباعة. وقد تختلف مقدار النسبة بناء على السلعة المباعة، فلو كانت سلعة معمرة وعدد الوحدات المباعة قليلة وسعرها عالي تكون نسبة العمولة مرتفعة ، ولكن إذا كانت خدمة أو سلعة تباع كثير نظرا لقلة سعرها تكون نسبة العمولة صغيرة.

2- تحديد مقدار ثابت عن كل وحدة أو خدمة مباعة ويطبق هذا النظام في كثير من شركات بيع السيارات والعقارات،  بدل من إعطاء البائع نسبة تعطيه رقم وليكن 500 جنيه عن كل سيارة مباعة.

هناك بعض الشركات لا تعطي راتب ثابت ولكن تعطي عمولة كبيرة ولكن قد تؤدي هذا الطريقة إلى زيادة تسرب العمالة وعدم الرضا!

3- شركات أخرى تجمع بين الراتب ونظام العمولة … في هذه الشركات يكون نظام العمولة كالآتي:

أن يعطي عمولة على أي وحدة أو خدمة مباعة ولا يوجد مستهدف محدد لاستحقاق العمولة.

أن يحدد مستهدف للبائع، قد يكون رقم محدد بعدد وحدات كــ 1000 وحدة مباعة أو مستهدف إيرادات محدد كـ 15000 جنيه وإذا زاد عن ذلك يأخذ عمولة عن الزائد فقط. فيأخذ عمولة عما هو فوق الـ 1000 وحدة مباعة أو الزائد عن 15000 جنيه.

أن يحدد مستهدف للبائع ولا يستحق أي عمولة عن إجمالي ما تم بيعه إلا إذا حقق المستهدف. فإذا رجعنا للمثال السابق… إذا حقق مسئول المبيعات 1000 وحدة أو أكثر يأخذ عمولة على الجميع وليس على الزائد فقط أي يأخذ عمولة على إجمالي ما تم بيعه غير الطريقة السابقة حيث يتقاضى عمولة فقط عما هو فوق الـ 1000 وحدة مباعة باعتبار أن مسئول المبيعات يأخذ أجر ثابت مقابل تحقيقه هذا المستهدف، وما فوق يأخذ عمولة عليه .

مكافآه الموظف المثالي:

هذه المكافأة لا تحفز أحد بسبب أن من يأخذ هذه المكافأة واحد فقط وقد يتكرر كل شهر أو يتناوب عليها ثلاثة أو أربع أفراد على الأكثر  وأن من يأخذها يكونوا ذو أداء مرتفع بشكل طبيعيي  من غير حافز أو مكافأة يأخذونها. انحصار هذه المكافأة في عدد محدود من الموظفين، يؤثر سلبا على بقية الموظفين.

يفضل دائما ان يكون الحافز له معايير وشروط قابلة للتطبيق على الجميع، فمن حقق هذه الشروط، استحق الحافز.

حافز او مكافأة الموظف المثالي، غالبا ما تأتي بنتيجة عكسية!

بعض الشروط استحقاق الحافز (ليست معيار فهي تختلف من شركة إلى شركة )

يستحق 100% من الحافز لا يستحق 100%حافز
  • عدم التأخير مطلقاً .
  • عدم الغياب بدون إذن .
  • عدم عمل أي أذونات.
  • تنفيذ كل أوامر التكليف.
  • عدم توقيع أي جزاء.
  • عدم أخذ إجازات اعتيادي أكثر من ثلاثة أيام في الشهر.
  • تحقيق الخطة الإنتاجية الشهرية 100% بالجودة المطلوبة.
  • التأخير أكثر من ساعتين في الشهر.
  • الغياب بدون إجازة يومين في الشهر.
  • الموظف الجديد حتى فترة الاختبار (ثلاثة شهور).
  • الإجازة أكثر من ثلاثة أيام في الشهر.
  • عدم تنفيذ أمر تكليف يوم الجمعة أو السبت.
  • عدم تنفيذ أمر تكليف بالسهر لمدة يومين.
  • توقيع جزاء أكثر من يومين.
  • تحقيق نسبة 80% من الخطة الإنتاجية الشهرية

دور مدير الموارد البشرية في إعداد نظم الحوافز :

1- دراسة كيفية زيادة الإنتاج وتحسينه من خلال إعداد نظم الحوافز المختلفة.

2- التأكد من مدى رضا العاملين عن نظام الحافز المقترح عن طريق الاستبيانات الرسمية أو غير الرسمية .

3- حساب ROI  العائد على الاستثمار من وراء تفعيل نظام الحوافز المقترح.

4- الحرص على تحقيق المصداقية في نظام الحوافز من حيث إعطاء الحافز في الوقت المحدد بدون تأخير .

5- شرح نظام الحوافز لمديري الإدارات والمشرفين للمساهمة في فهم النظام من قبل جميع العاملين في المؤسسة.

انفوجراف الحافز

سجل في مهر

المهارة والكفاءة … هل فكرت مرة في الفرق بينهم !!!

راوية عادي

كأخصائي فى مجال الموارد البشرية، كثيرا ما نُسأل عما إذا كان هناك أي فرق بين المهارات Skills  والكفاءات Competencies . هل هي مجرد كلمات مختلفة لنفس الشيء، أم أنها تعمل بشكل مختلف كأدوات لإدارة المواهب؟ دعونا نلقي نظرة على كل من هذه المصطلحات بمزيد من التفصيل.

في بعض النواحي، المهارة والكفاءة متشابهة. وكلاهما يحدد القدرة التي اكتسبها الفرد من خلال التدريب والخبرة. لكن المفهومين ليسا متطابقين من حيث تعريفهما  أو وظيفتهما.

كل شخص داخل المنظمة  لديه فكرة مختلفة عن الشخص المرشح  للحصول على وظيفة من بين المرشحين لها . فمثلا قد يشعر مدير قسم تقنية المعلومات (الــ IT)  أن المرشح ذو الخبرة في برنامج معين هو الأنسب للوظيفة ، في حين يعتقد مدير الإنتاج أن المرشح الذي يعمل بشكل جيد مع الآخرين هو الأكثر تأهيلا. ولكن ما يهم حقا هو هل المرشح للوظيفة  سيلبى  احتياجات المنظمة بأكملها ام لا.

 فما الذي تفعله للتأكد من أن المرشحين المؤهلين مؤهلون حقا لهذا المنصب، وأن يكون لديهم فرصة جيدة للنجاح؟

البداية دائما من الوصف الوظيفيالتوصيف الوظيفي ليس حبر على ورق

يمكن للوصف الجيد للوظيفة ان يساعد المتقدمين للوظيفة ان يتعرفوا ما هو المتوقع منهم … ومن ناحية اخرى يساعد الشخص الذي يقوم باختيار او اختبار المتقدم للوظيفة Recruiters and Interviewer  فى تقييم كل مرشح للوظيفة بناءً على معايير محددة وليس انطباعات شخصية.

 توصيف الوظائف او Job description  كان فى الماضى يستخدم المهارات والواجبات والمسؤوليات لتحديد الوظيفة. الأمور تتغيرت اليوم الي حد ما، فمع تقليص حجم الشركات أو حتى توسعها ، فإنها اصبحت تضع مزيدا من التركيز على الموظف وليس على العمل فحسب. لانه من المهم جدا   أن يكون لدى المؤسسة قوة عاملة مرنة ومتعددة المهارات. لم يعد اصحاب العمل  ينظرون فقط  الي مستوى مهارة الموظف، ولكن أيضا يمعنون النظر في ما هي الخصائص ونقاط القوة التي يمتلكها المرشح للوظيفة  والتى يمكن أن تجلب قيمة أكبر للشركة.

اذن ما الفرق بين المهارة Skill   والكفاءة Competency  ؟

دعونا ننظر إلى التواصل Communications  كمثال على مهارة ما. يمكن للشخص أن يصبح مقدم جيد Presenter  من خلال الممارسة، والتعلم من الآخرين، والتعليم  – ولكن من أجل أن يكون قارد على التواصل بشكل قوي وفعال، فيجب أن يعتمد على مزيج من السلوك  behavior  والمهارة Skill والمعرفة Knowledge. يمكن للشخص أن يتعلم كيف يكون مقدم جيد ولكن فقط صاحب القدرة على التواصل الجيد هو الذى لديه مهارات اللغة المتقدمة، ومعرفة الثقافات المتنوعة، ويتصرف بصبر عند التواصل.

about-skills-headerباختصار، فإن المهارات هي أنشطة تعلم محددة مثل تطهير الأرض، واستخدام الحاسوب، وتخزين البضائع… في حين أن الكفاءات هي:
(المهارات + المعرفة + السلوك)
مثل حل المشكلات، والاتصالات، أو الاحتراف.

مثال: كفاءة حل المشكلات

حل المشكلة هو الكفاءة التي تتطلب العديد من المهارات والمعرفة والسلوكيات التي يتعين القيام بها بشكل جيد. على سبيل المثال، تحتاج إلى أن تكون قادر على تحديد المشكلة (مهارة)، وتحديد الحلول المحتملة (المعرفة)، وتقييم الحلول المحتملة (مهارة) ومحاولة الخروج بحلول مختلفة (السلوك).

استنتاج

المهارات Skills  يجب ان تكون جزءا هاما من الوصف الوظيفي ويمكن أن تعطي المديرين والموظفين والمرشحين للوظيفة فكرة جيدة عن ما هو متوقع منهم على أساس يومي.

الشركات تحتاج إلى النظر في الفوائد العديدة للوصف الوظيفي  القائم على الكفاءة  Competency. لانها تعطي الموظفين والمرشحين صورة أوضح عن توقعات الأداء Performance expectations  وما يحتاجون إليه للنجاح في العمل. كما أنها تعطيك وسيلة أكثر كفاءة لتقييم المتقدمين للوظائف وتقليل فرصة تعيين الشخص الخطأ لهذا المنصب. بغض النظر عن النموذج الذي تختاره في نهاية المطاف لوصف وظيفتك، فمن المهم أن نلاحظ أن هناك فرق بين المهارات والكفاءات واذا فهمنا الفرق، فان ذلك سوف يؤدى  إلى وصف وظيفي أكثر وضوحا وأكثر تحديدا.

التفكير في المهارات باعتبارها واحدة من ثلاثة جوانب التي تشكل الكفاءة: الآخران هما المعرفة والقدرات. لتحقيق النجاح في العمل، يحتاج الموظفون إلى إظهار المزيج الصحيح من المهارات والمعارف والقدرة على العمل. وتحدد الكفاءة الواضحة والمتعددة المستويات كل عنصر من هذه العناصر من حيث السماح للمديرين وموظفى  الموارد البشرية بمراعاة هذه المواد والاعتراف بها من خلال المواد المؤهلة مثل السير الذاتية والاختبارات والمقابلات ومن خلال الأداء فى العمل.

المهارات القدرات المعرفة

9 خطوات لتحقيق الأستفادة من تقييم الأداء وحتى لايصبح ورق بلا معنى

MOHR-BLOG-BANNER-Mustafa

تمارس كثير من الشركات نظام تقييم العاملين كأوراق بلا فائدة ولا معنى سوى إجراءات  يفعلها المديرين بشكل روتيني بحت لكي يرفع التقارير إلى الإدارة العليا بقولهم “لقد قمنا بتقييم العاملين” ثم تذهب أوراق التقييمات أدراج المكاتب ثم إلى سلة المهملات.

والطريف في الأمر يتم عمل التقييمات السنوية لحساب الزيادة في المرتبات، ثم يتم إقرار الزيادة السنوية بعيدا عن التقييمات التي تم عملها … حيث الزيادة تتم بناء على رأي المديرين والإدارة العليا. اي ان عمليات التقييم تتم ولا يترتب عليها زيادة الأجور ولا خطط للتدريب والتطوير ولا اي شئ،  فهي ورق بلا معنى …

فيصبح تقييم الأداء كــ جسد بلا روح وكـ الكلمة في غير جملة … كلها شكليات ليس أكثر .

من حق الموظف أن يعرف بدقة مدى تأثير درجة تقييمه على زيادته السنوية لتكون بمثابة المحفز له لزيادة أدائه وإنتاجيته. فإذا عرف الموظف أنه إذا حصل على تقييم 90% سوف يحصل على نسبة زيادة قدرها 20% ، فسوف يكون لها بالغ الأثر في الموظفين المجتهدين لزيادة راتبه من خلال العمل على زيادة أدائه الوظيفي في التقييم.

 تقييم الأداء يفيد الموظف ويفيد الشركة في آن واحد.

تقييم الأداء يفيد الموظف للوقوف على مستوى أدائه الحالي والحصول على تغذية عكسية بشكل دائم لتصحيح الانحراف عن الأداء المطلوب ولكي يطور من أدائه الذي سوف يساعده على الترقي الوظيفي وزيادة راتبه ثم تحديد مدى القصور في أدائه والسبل لمعالجة ذلك. ويفيد نظام التقييم الشركة من خلال تحديد الموظفين عالي الأداء و ضعيفي الأداء لكي تتمكن الشركة من إعداد الخطط استراتيجية لتدعيم عالى الأداء والحفاظ عليهم وإعداد خطط التطوير المناسبة لهم لتنفيذ خطة التعاقب الوظيفي للاستفادة القصوى منهم فالشركة لن تزدهر وتربح إلا عن طريق إدراة هؤلاء الموهوبين وهو ما يعرف في علم الموارد البشرية بإدارة المواهب (Talent Management ) ولن تتم عملية إدارة المواهب إلا بتقييم الأداء للوقوف على تحديد الموهوبين وغيرهم.

كي لا يتحول التقييم الي ورق بلا معنى وحتى لايفقد اهميته علينا ان نتبع 9 خطوات لتحقيق الأستفادة من تقييم الأداء

  1. تحديد الأهداف العامة للشركة ثم أهداف كل إدارة ثم وضع أهداف محددة للأفراد لتحقيق هذه الأهداف.
  2. معرفة الأداء الفعلي للأفراد وهذه هي  مرحلة تقييم الأداء .
  3. تحديد الفجوة (مقدار الانحراف)  بين الهدف المطلوب والأداء الحالي.
  4. الوقوف على نقاط القوة والضعف في أداء الموظف.
  5. تحديد الاحتياجات التدريبية اللازمة لسد الفجوة ومعالجة نقاط الضعف وتقوية نقاط القوة.
  6. تحديد مدى كفاءة مديري الإدارات على وجه العموم وإدارة الموارد البشرية على وجه الخصوص بما يتعلق بعملية التوظيف بالشركة من خلال تعيين عناصر بشرية ذات كفاءة عالية، ولكي يتم تحديد ذلك لابد من عمل تقييم أداء في فترة الاختبار ثم عمل تقييم سنوي.
  7. اتخاذ القرارات المتعلقة بالزيادة السنوية والحوافز والمكافآت بناء على تقييم أداء كل فرد في المؤسسة
  8. إدارة المواهب والمتميزين في أدائهم وذلك من خلال (تقييم الأداء  ثم تحديد الاحتياجات التدريبية والتطويرية- ومن ثم الطرق للحفاظ عليهم )
  9. أن تعتمد نسبة من راتب الموظف على الأداء فيوضع له مؤشرات أداء رئيسية KPIs  التي تسمى حوافز وذلك بناء على شروط محددة تحددها الشركة بناء على أهدافها الاستراتيجية.

مراحل تأسيس الموارد البشرية | الجزء الثامن … ادارة وتقييم الأداء

MOHR-BLOG-BANNER-Mustafa

قياس وتقييم وادارة اداء الموظفين ربما يكون الأمر الأكثر سخونة عند اصحاب الأعمال، حتى ان كثيرا منهم ربما لايكون لديه خطة موارد بشرية ولا اي اجراءات او انظمة ادارية ويريد البدء في قياس الأداء مباشرة … سلسلة مقالات (كيف تؤسس موارد بشرية) اشارت الي ان تقييم وإدارة الأداء يسبقهما خطوات عديدة. في هذا المقال سنتعرف على مفهومي ( تقييم الأداء ) و ( ادارة الأداء ).

تقييم الأداء

هو الوقوف على معرفة وتحديد الأداء الحالي لمقارنته بالهدف المطلوب.سجل في مهر

إدارة الأداء

هو تحديد ودعم نقاط القوة ومعالجة نقاط الضعف في الأداء لتصحيح الإنحراف والوصول للهدف المطلوب.

على سبيل المثال: طلب من العامل أن ينتج 25 وحدة في الساعة، وعندما قمنا بتقييم أداء العامل تبين أنه ينتج 10 وحدات فقط :

  • الأداء الفعلي: 10 وحدات —-هذا هو— تقييم الأداء الحالي.
  • الهدف المطلوب: 25 وحدة
  • تصحيح الفرق أو الإنحراف :10-25= -15 ———-إدارة الأداء لتصحيح الفجوة.

ينقسم تقييم الأداء إلى :

1– تقييم كمي يستند على مؤشرات أداء قياسية تسمى KPI  Key Performance Indicators

كالمثال السابق، فإننا اعتمادنا على مؤشر أداء رقمي  لقياس الأداء الحالي وهو عدد الوحدات المنتجة في الساعة.

2– تقييم وصفي يقوم المدير المباشر بتقييم العامل اعتماداً على معايير محدده وصفية تتعلق بـ

  • الانضباط في العمل
  • التعامل مع الزملاء
  • المبادرة والابتكار
  • جودة العمل
  • حل المشاكل

دور مدير الموارد البشرية في هذه المرحلة يتمثل في :

1-  إعداد واختيار نظام لتقييم الأداء بما يناسب طبيعة المنشأة وذلك بالتنسيق مع مديري الإدارات.

2- إعداد سياسة وإجراءات ونماذج التقييم .

3- تصميم خارطة إدارة الأداء عن طريق إعداد طرق التدريب والتطوير الفعالة لزيادة انتاجية الفرد ورفع مستوى أداء االمنظمة ككل وذلك باختيار المؤسسات الفعالة في التدريب المقدمة للبرامج التدريبية المتخصصة وذلك بالتنسيق مع مدير الإدارات.

من وجهة نظري لابد أن يدمج مدير الموارد البشرية في تصميمه لنظام إدارة وتقييم الأداء بين التقييم الكمي الذي يتمثل في وضع مؤشرات، والتقييم الوصفى المعتمد على وضع معايير وصفية.

تقييم الأداء

هو الوقوف على معرفة وتحديد الأداء الحالي لمقارنته بالهدف المطلوب.

إدارة الأداء

هو تحديد ودعم نقاط القوة ومعالجة نقاط الضعف في الأداء لتصحيح الإنحراف والوصول للهدف المطلوب.

9 خطوات لتحقيق الأستفادة من تقييم الأداء

مراحل تأسيس الموارد البشرية | الجزء السابع … مرحلة الأختيار

MOHR-BLOG-BANNER-Mustafa
تحدثنا فيما سبق من مراحل عن عملية الاستقطاب بنوعيه (الداخلي والخارجي) ودور مدير الموارد في كل جانب وسوف نتكلم بميشئة الله عن دوره في مرحلة الاختيار وهي المرحلة الحاسمة في قرار التعيين بالمؤسسة.

بشكل عام تستند عملية الاختيار (Selection Process ) على :

  1. الاختبارات Test ———–(شخصية – فنية)
  2. المقابلة Interview———–(شخصية – فنية)

يتحمل مدير الموارد البشرية مسئولية اختيار الاختبارات الشخصية والنفسية والذكاء لجميع الوظائف عن طريق مؤسسات أو مواقع على الانترنت تقدم نماذج اختبارات عديدة وفقا لما تحتاجه كل مؤسسة وفقا لشروط ومتطلبات كل وظيفة.

هناك الكثير من الشركات والمواقع التي تقدم نماذج مجانية او مدفوعة للأختبارات الشخصية والفنية. الموقع التالي يقدم بعض النماذج.job test prep logo

وقريبا في (مهر) سيتم تقديم الأختبارات السيكومترية بالتعاون مع شركة (جدارات) وهي شركة متخصصة في تقديم ورش عمل عن اختبارات التعيين ولديها حلول في هذا المجال.

يتحمل مدير الموارد البشرية مسئولية إجراء المقابلات الشخصية بما يتعلق بالوظائف الإشرافية، أما دون ذلك تكون مسئولية العاملين معه في الإدارة. أما إجراء المقابلات الفنية فتكون مسئولية مدير الإدارة التابع لها الوظيفة الشاغرة، فإذا كان محاسب فالمدير المالي هو المسئول عن إجراء المقابلة الفنية.

على مدير الموارد البشرية أن يستخدم مؤشر يقيس مدى كفاءة عملية الاستقطاب والاختيار في المؤسسة عن طريق استخدام “مؤشر كفاءة الاستقطاب والاختيار” وهو عبارة عن :

عدد العاملين الذين اجتازوا فترة الاختبار ÷ إجمالي عدد المعينين في نفس الفترة × 100.سجل في مهر

مثال توضيحي :

طلب المدير العام من مدير الموارد  البشرية عمل تقرير يوضح فيه نسبة عدد العاملين الذين اجتازوا فترة الاختبار بتقييم لا يقل عن 85 %

قام مدير الموارد البشرية بتجميع البيانات فوجد التالي :

تم تعيين عدد 15 مندوبي مبيعات و20 عامل و 20 مهندس … اجتاز فترة الاختبار بتقييم 85% فأكثر  عدد 10 مندوبي مبيعات و 15 عامل و 15 مهندس

40÷55 × 100=72.7%

أي أن نسبة كفاءة إدارة الموارد البشرية في عملية الاستقطاب والاختيار 72%
يتمكن مدير الموارد من خلال هذا المؤشر من متابعة كفاءة التعيينات لتصحيح أي انحراف عن الهدف المطلوب

احد اهم مسئوليات مدير الموارد البشرية هو  إعداد

  • سياسة الاستقطاب والاختيار
  • إجراءات الاستقطاب والاختيار
  • نماذج بالاستقطاب والاختيار

ليكون بالنسبة للمؤسسة الدستور والقواعد الحاكمة لعملية الاستقطاب والاختيار، ويكون بالنسبة له مرجع يرجع له العاملين في إدارته أو مديري الإدارات الأخرى لضمان سير عملية التوظيف على الوجة الأكمل.

277994

LS_Fuel-Your-Funnel_300px